目标与绩效管理培训用课件(精品·公开课件).ppt

目标与绩效管理 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 标 设 定 Objective Setting 2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward Position Analysis 职位分析-职位说明书 Position Evaluation 职位评估 Objective Setting 目标设定 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩效管理在人力资源管理中的关系 Strategy 战略规划 PR、OD 业务流程、组织架构 绩 效 管 理 的 流 程 ： 确定工作目标 设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩 制定行动计划，上司辅导与监控 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理控制 监控与沟通 积极和建设性的反馈 定期监控(实际与计划的比较) 定期(季、月的正式反馈会议) 及时调整行为、措施或修订目标 绩效管理的评估 评估绩效结果与计划的比较 寻找差距，制定改进计划 绩效评估面谈 奖励/激励 计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 绩效评估不是绩效管理 把事情做正确? 做正确的事? 绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ 关注行为(过程)?，关注结果? 否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 不可以授权的工作 日常工作 需要技能解决的工作 收集信息的工作 可以代表身份出席的工作 准备一份报告 监管某一项目 某一特定领域的决定 计划/目标 有关人事问题(招聘/提升) 解决部门冲突 协调关系 发展、培养部下 任务的最终职责 维护制度和纪律 没有适合部下的时候 时间管理与授权 绩效管理周期重点 计划 控制 评估 做正确的事 岗位职责 确定衡量标准和理 想结果 沟通奖励方案 监控以保证结果 反馈 辅导 授权 鼓励 评估结果 评估取得的结果 及时执行奖励 找出差距，制定改 进计划 面谈沟通 计划下一目标 开始 过程 结束 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 - - 平 平 衡 衡 记 记 分 分 卡 卡 财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略 远 景 与 战 略 价 值 创 造 价 值 创 造 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 用户满意 设备中断时间 产品质量 工程安装合格率 客户关系（客户投诉率） 用户培训次数 用户服务 板卡返修率 现场发现BUG数 如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标） 客户 纬度 讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标 请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出KPI 通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义 方针管理 经营目标 持续改善 业务改革 重点课题 日常管理 公司理念 中长期・短期经营计划 (2) 方针管理的具体位置 远景 战略 使命：致力人文科技,驱动现代生活 愿景: 引领汽车产业 经营准则: 诚信、业绩、创新 指标分析 滞后指标 前置指标 定义 侧重于一段时间结束时的结果 驱动或导致滞后指标业绩的指标， 指标，通常具有历史业绩特征 通常评价中