能力工资体系设计方法(精品·公开课件).ppt

二（1） 某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例 职位序列划分 职位序列定义 职位种类定义 2、角色定义 4 、任职资格架构 将组织所需的能力细化到职位序列中，为每个职位序列开发出与其对应的任职资格。然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。 3、任职资格标准开发 二（2）任职资格体系开发 1、分类分级 1.分类分级 任职资格分类最好是基于职位序列。举例： 2、角色定义 角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度”的期望。 3、任职资格标准开发 任职者应当具备哪些KSA（knowledge、skill、ability）？ 需要有哪些专业经历？ 4 、任职资格架构 实践中，可以将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个主要部分。 步骤三：建立基于能力的薪酬结构 确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别，此级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资。 根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据，确定工作宽带区间 设定想到基准级别工资的调整幅度 建立基于能力的薪酬结构，图例 步骤四：对员工进行素质评价和工资定位 根据各等级的任职资格条件的要求，评价员工的能力，员工通过具备某个等级的能力而获得相对应的报酬。 案例：丰田汽车公司能力工作制 丰田汽车公司为实现“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动，引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。 年功序列工资制 基本工资 加班费: 加班工资率X加班时间 事务职员（管理部门、间接部门） 业务职员（生产部门、技术部门） 能力工资制 基本工资 60% 能力工资40% 基本工资80% 能力工资20% 创造力 20%;决策贯彻能力30%;组织能力20%;人力利用能力20%;声望10% 专业知识与能力 50%； 事务考核指标50% 工资制度改革 随工龄的增长，薪酬每年都有所增加，企业人力成本上升，负担重 具体实施过程 工人 考核 系长(相当于工段长) 部门领导 考核 公司相应的责任董事 部长/副部(相当于部门经理） 课长 (相当于车间负责人) 上司 考核 审核 共同商议 确定实发能力工资百分比 公司最高管理层 考核 综合其下属和其他部门的意见 能力工资构成明确、科学 能力工资制度具有明显的激励效果 构建学习型组织，维持组织核心竞争力 能力工资制度的优势 构成明确、科学 年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了。 将工作表现和工作能力等要素与工资收入紧密联系起来，充分体现了投入——产出分析的思想。 区分事务职员和业务职员能力工资比例，设计能力工资不同的构成要素及权重，充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到的不同作用。 能力要素看似抽象，但一经与工资考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。 打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。将物质激励与权力激励直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。员工相互间的竞争意识增强了，能力主义的提倡改变了企业传统的价值观。 员工间不大的工资差别，暗示着工作绩效和能力的差别，使员工能自发提高自身素质，展开良性竞争。员工适应多样化环境的能力明显增强。从公司组织结构的改革来看，能力工资制为精简臃肿的事务部门提供了依据。在与能力工资制同时进行的“事务改革”中，公司依据能力工资的相关评判标准将事务部门20％的人员分离出来，进行创造性要求更高的项目和非汽车领域事业的开发，取得了良好的效 果 激励效果明显 构建学习型组织 在帮助员工提升核心专长于技能的基础上，能够有效支撑企业的核能力的培育，并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。这样有助于构建学习型组织，从而维持和促进组织的核心竞争力。 能力工资制依然存在的问题 基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估，鉴定员工的能力，这些都加大了企业管理工作的难度，增加了成本。 能力的利用，员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。 目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模，企业内的职位数量也并非足够多；而且在国内实施能力工资的企业凤毛麟角，类似的市场工资数据极少，相关部门公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。 企业为了提高员工的技能，势必加大培训力度，那么企业在培训方面投入的成本也会随之而增加，成本居高不下。 实施能力薪酬体系，企业直线经理应该具备一定的人力资源管理技能，而现实中，这点也较难达到。 能力工资体系 设计方法 第十二组 七星 团队成员 组长：尤丁琦 副组长：范思聪 组员：张裕 吴丹 周静