企业绩效考核及公司薪酬体系设计实战特训班(2013年).ppt

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 直面挑战： 认证费用：中级600元/人;高级800元/人 　　　　　 (参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳) 备　　注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会颁发人力资源管理师国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 课程背景： 　　 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程大纲 培训内容： 绩效考核课程大纲： 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 　 短期考核还是长期考核？ 　 短期利益还是长期利益？ 　 关键业绩还是非关键业绩？ 　 绩效管理如何与战略接口？ 　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 　 传统文化对绩效管理的影响 　 为什么没有人愿意做A？ 　 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效管理的方式方法 1、 模糊感觉判断法； 2、 360°评估； 3、 强制分布法； 要不要排名？ 谁和谁排名？ 怎么排名？ 4、 关键业绩指标考核； 三、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 　 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； 　 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 　 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路； 四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡； 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 3、平衡计算分卡落实的三种方式； 五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 　 按照指标的结构分解法； 　 OAM分解法； 　 贡献路径图法； 　 流程关键控制点法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制 　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题； 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 七、任务指标如何定义 　　职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、 职能部门工作的特点； 2、 什么是任务指标； 3、 难度不同的任务考核； 4、 工作量不均衡如何处理？ 5、 谁来制定任务？ 6、 临时任务多如何处理？ 7、 任务指标的定义模式； 八、目标值的确定 　 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、目标订不准怎么办？ 3.没有历史数据怎么办？ 4、竞争，资源，能力对目标的影响； 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期； 九、KPI的计分方式 1、比率法； 2、层差法； 3、说明法； 十、权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题； 十一、主基二元考核法 　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？ 1、KPI所无法解决的问题； 2、主要绩效与基础绩效的关系； 3、如何在实践中运用主基二元考核法； 十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策