组织文化案例及思考.ppt

* * * * * * * * * 2006 安全测电、家电健身 11 2007 成套服务、一次就好 12 用户 需求 海尔服务创新 海尔服务的发展历程 海尔营销创新 ☆海尔的三只眼案例 盯出一个产品 盯出一个产业 ☆创造市场、创造需求 好的公司满足需求， 伟大的公司创造市场 通过创新创造感动 企业分三度： 知名度 信誉度 美誉度 金杯银杯不如老百姓的口碑，金奖银奖不如老百姓的夸奖 不是卖的产品而是买用户的心灵 忠 诚 度 问题： 为什么要进行企业文化建设与管理？ （中国企业成长和发展的十个为什么） 企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） ——通过文化建设： 企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化 1.为什么中国许多“明星”企业 很快成为“流星”企业。 战略 组织结构 核心流程 业绩管理 企业文化 与行为 企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑 ——通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍 2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍 组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 ——通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本 3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约） ——通过文化建设： 将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约 4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷） 高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态” ——通过文化建设： 从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体 5, 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。 6.为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才。 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 ——通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度 7.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 ——通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任） 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 ——通过文化建设： 强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响 9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 ——通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新， 走出成功陷阱。 成功不等于成长 10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功 夫，是一种习惯 ——通过文化建设： 创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。 为什么优秀公司重视企业文化？ 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 凭着这四大支柱所形成的企业文