神州数码职位和绩效管理(精品·公开课件).ppt

* * * * * * * * * * * * * 职位说明书定义了你的职责、考核标准和能力要求 绩效考核表对你的职责履行效果做出持续的跟踪、评估 综合考评表对你的能力做出阶段性的评估和反馈，最终决定你的职位、工薪如何调整 要强调这个流程 * 职位调整后应如何定薪？这里提供了基本原则：任何一个职位上，初入者由于缺乏实际经验，工薪在25百分位以下 如果具备了较丰富的经验，能够独立、熟练地完成自己的职责，工薪就在25——50百分位之间 如果持续保持较高的业绩水平，工薪可以逐渐晋升到50——75百分位之间 75百分位以上是比较罕见的区间：通常只对应那种资深任职者，他们是职位的标杆，业绩最佳且能力最强，同时他们还没有机会晋升到更上一级的职位（例如本人缺乏晋升所需的关键能力、意愿问题或组织长期不能提供空缺职位） 容易讲错 * 综合考评要按照不同标准职位来分组，每个组内部再排队。 * 这是一个样表，调薪比例视公司业绩增长情况，年年不同 * 所有的关于职位、工薪的盘点工作都是依据这张表来进行的。 * * * 1、开场先自我介绍并介绍课程的来历。 2、在开始讲课之前先挂一张纸在这里，这是我们前期做需求调研时各位提出的对此次培训的期望，这些期望是否能通过今天的培训满足，我们讲完课再说。OK！现在进入正题。 （1）讲解为辅，注重专业性和系统性，注重练习。 （2）各平台的人力资源工作，特别是面试工作方面，能够取得突破性进展。 （3）模拟技巧训练和场景训练。 (4)在面试者举止、用语等方面稍加规范——因为在某种意义上，也反映或影响着公司形象。 （5）完善面试流程，使面试工作更专业化、规范化。 （6）注重培养面试者的招聘专业性，使面试者都能成为专家。 （7）掌握专业的面试技巧，提高面试识别能力。 （8）实战演练、案例分析；训后评估，参与今后的面试工作。 * * 提问：大家有没有什么经验做到这3点 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 沟通的两个层面 （2） 什么 是指被阐述的事实和信息。这被称作交流中的 事实层面. 如何 则与信息的被传递方式有关。它描述了交流者间的人际关系。 我们所采用的措辞，语调，面部表情，手势和姿势，暗示了交流者间的感情。这被称为人际关系层面 你是通过 —— 你的言辞, 你的语调, 你的身体: 姿势，手势和面部表情来实现交流的。 你无法拒绝交流 —— 有些信息是在你一言不发，静止时传递出去的。 沟通的两个层面 （3） 请记住！ 影响倾听的因素 封闭、不接纳、 厌倦、不感兴趣、对他人有消极的情绪体验 态度 事先已有问题的答案； 总想着表达自己；有选择地听； 急于作出判断 行为习惯 对事不对人 删除“从来”、“总是”“但是” 以第一人称说话 说的是你对别人行为的体验 是一个反馈，而不是批评； 是积极的，尝试交流个人的需要与关注 反馈的类型 建议：告诉对方应该做什么 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 安慰：给予保证，减轻压力感觉 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题 使员工的努力与组织的目标保持一致 提升/保持员工的工作意愿 发展员工的胜任力 总结 绩效管理的关键词 发展 信任 沟通 经理人的角色 —— 组织的代言人 种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。 * 职位管理工作是公司多车道的职位发展与人才理念的体现。 职位管理的核心就是承认专业价值、鼓励专业发展 职位管理的内容：有明确的多车道职位定义、有配套的制度保障、推广到每个干部员工，使人们按职位管理的核心理念来操作 * 职位管理体系包括：文件定义体系、制度保障体系 * 工作分析是： 了解一个职位究竟做哪些事、产出是什么？ 如何考量这些产出 一个优秀的任职者应该具备什么样的能力？ 有了工作分析，我们就能把公司3000多个岗位之间的差异，就能把这3000多个岗位归纳成具有不同特征的专业系列。 在把这些岗位归类时，我们还参考了当前市场上通行的各类专业职位设置情况，我们的专业职位体系与行业内的规则基本上是吻合的。 职位定义还包括工薪评定 * * 说清楚现在的职位是如何确定的 给经理先讲 职位是为KPI服务的 * 说清楚现在的职位是如何确定的 给经理先讲 职位是为KPI服务的 * 说清楚现在的职位是如何确定的 给经理先讲 职位是为KPI服务的 * 标准职位序列是在集团职位小组+各本部总经理、副总经理、职能总经理共同设计的。 职位设计比照市场通行标准 * 公司的标准职位可以大致分成3个层级， 从能力的发展上看，是递进的关系：从按标准流程操作