《物流及供应链管理》课件.ppt

物流及供应链管理第十章 采购与供应决策 物流决策的三角形 第十章 采购与供应决策 一、供应渠道中的协调 二、供应计划 三、采购 一、供应渠道中的协调 思考： 为什么需要进行供应渠道的协调？ 企业中的采购活动与生产运作、营销活动存在哪些冲突？ 采购量、采购价格、采购提前期、采购设备投资…… 一、供应渠道中的协调 P332例子 案例启示： 生产调度安排不善会带来不必要的运输设备投资，仅靠追加运输能力来解决问题的做法并非最佳，重要的是要充分协调各项影响实物供应的活动。 由于采购与供应渠道中的运作、营销等活动存在悖反现象，因此它们之间的充分协调至关重要。 二、供应计划 物料管理人员一般通过两种方法来满足生产需要： 按需要时间随时供应，不断调整供给时间使得物料的供给与生产的需求步调一致。——物料需求计划 持有库存来满足生产需求，利用补货规则来维持库存水平。 许多公司同时使用上述两种方法。 例子P333 90%的零部件从库存获得，10%的高价值关键部件按需要随时供应。 采购部门的职责 选择货源 制订订货程序 就价格和销售条件与供应商进行磋商 确定所使用的运输服务 估计提前期 实践中，采购应与生产部门配合，对供应渠道中物料的流动制定计划。 生产计划与物料供应之间的关系？ 生产计划与物料供应之间的关系 二、供应计划 1、适时供应计划（JIT） 2、看板（KANBAN） 3、需求计划 4、物料需求计划的运作机制 5、适时分拨计划 1、适时供应计划（Just-In-Time Supply Schedaling） 目的： 使企业能在适当的地点、适当的时间获取适当的货物。（三适当） 首先在日本得到广泛应用。 定义： 一种整个供应渠道对生产/客户需求同步反应的理念。 适时供应计划的特点 与少数供应商和运输承运人保持密切关系； 信息在供应商与买方之间实现共享； 频繁进行小规模的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平； 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性； 高质量目标。 适时供应计划与传统的库存供应比较 适时供应计划的应用案例（GE） 适时供应计划的应用要求： 改造原有车间的设施布局（增加物料供应的门） 在装配车间附近搭建预备仓库 减少供应商和承运人的数量 要求供应商所在地点距离不超过300英里 向供应商提供未来的生产计划 …… 2、看板（KANBAN） 丰田汽车公司的生产计划系统，最著名的适时管理范例； 一个以看板卡片为基础的生产控制系统； 看卡（KAN Card）指示工作中心或供应商生产一定标准数量的某种产品； 板卡（BAN Card）要求把标准数量的零部件或半成品运送至工作中心； 公司利用上述卡片来启动生产过程和物料流动。 看板的特征 利用库存控制中的再订货点方法来确定标准生产/采购量，系统的生产启动成本相当低，提前期很短； 看板的生产进度计划可以做到： ABABABABABABABABABABABABABAB 而传统的生产进度计划： AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBB 可预测性大大提高； 频繁送货但运输费用得到控制； 订货量小，库存水平低； 制造商与供应商之间高度协作，保证获得满意的产品和物流绩效水平。 看板/适时供应计划与以库存供应计划的比较 3、需求计划 70年代中期形成物料需求计划（MRP）； MRP主要用来对那些根据客户要求定制的高价值零部件、原材料和辅助材料进行计划，而其物料需求往往是已知的； 目的在于尽量避免持有物料库存； 通过提前订购来消除对库存的需求，精确安排物料运送时间以满足生产需求。 4、物料需求计划的运作机制 P339例子： 某钟表公司生产A、B两种款式的产品，使用同一种机芯，每周更换机芯的独立需求为100个，机芯按最低采购量从外部采购，未来八周两种产品的预计需求量： 关于物料需求计划的案例 A： 最小生产批量=600 生产周期=1周 现有库存量=500 计划入库量=第2周600 B： 最小生产批量=350 生产周期=2周 现有库存量=400 计划入库量=0 关于物料需求计划的案例 问题： 何时向供应商下达采购订单？ 订货量多少？ 产品结构树状图（物料清单） 基期进度表 确定款式A生产计划的计算表： 基期进度表 确定机芯的总需求表： 修正MRP方法以处理现实问题 物料需求计划中需求的不确定性 物料需求计划中提前期的不确定性 订货数量 物料需求计划中需求的不确定性 通过设置安全库存来应付需求的不确定性； 把所持有的库存维持在固定水平上，这一水平在实际经验中获得或以其他方式确定。 物料需求计划中提前期的不确定性 如果物料在需求发生之前到达会引起库存的持有费用，而如果在需求产生之后到达则会带来延迟的惩罚成本，因此，确定下达物料需求命令的最佳时机就需要权衡上述两种预期成本。 假定提前期服从正态分