顾客价值、顾客满意幻灯片课件.ppt

顾客价值、顾客满意和忠诚;顾客让渡价值理论;二、顾客满意;投诉和建议制度 ;佯装购物者 ;顾客满意调查 ;分析流失的顾客 ;（四）顾客不满意时采取的方式;(五）顾客忠诚;三、顾客抱怨;案例;四、顾客盈利率：最终测试;顾客盈利率：最终测试;（一）什么样的顾客有利可图？;P1 ;（二）盈利能力;五、让渡顾客价值和满意;支持活动; 企业的价值链分析不能仅仅局限于对自身价值链的分析之上,它还应进入到供应商、分销商和最终顾客的价值链中去。如图2-3所示。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适应某个价值系统的理解。 ;（三）吸引与保持顾客;不同层次的关系营销;六、实施全面质量营销;（一）质量、满意、盈利;（二）质量;（三）营销经理责任;（四）营销人员责任;（五）追求全面质量营销战略;质量必须在公司第一项活动中体现出来，而不仅仅是在公司的产品中。通过用气公司的伦纳德·摩根曾经说过：“我们不能只考虑产品的质量，还应考虑广告、服务、产品介绍文献、送货、售后服务等待方面的质量。” 质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺要保证质量，以质量为动力，并得到良好培训，质量才有保证。成功的公司是那些能消除部门障碍的公司。这些公司的员工犹如一个团队，共同为核心业务和预定的目标而工作。员工们都渴望满足他们的内部顾客以及他们的外部顾客。 质量要求高质量的合伙伙伴。一个公司所提供的质量，只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。所以，质量驱动型公司有责任发现和联合高质量的供应商和分销商。 质量不断改进。最佳公司坚信，“每个人应持续不断地改善每项工作。”改善质量的最好方法就是根据“最佳等级”竞争者作为公司业绩的基准，然后努力赶上它们，或者超越它们。例如，美国铝业公司衡量了最佳等级竞争者。然后确定一个目标，要在两年内缩小80%的差距。;质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改进，但对一个公司来说，有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进常常通过努力工作就可以实现。而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。例如，惠普公司的约翰·杨不是要求一个10%的降低缺陷率，而是 标一个10倍的降低率。 质量未必要求更高成本。菲利普·克罗斯比认为，“质量不用花钱”。传统的想法是提高质量就会增加成本，降低产量。但是，质量实际上是通过学习掌握“第一次就把事情做好”的方法得以改善的。质量不是检查出来的，质量必须是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理等许多成本都可以免除，更不用提顾客不满意的损失了。摩托罗拉公司声称，在最近5年里，该公司的质量驱动使制造成本节省了7亿美元。 ;质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高，改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而同时，高质量并不保证必胜的优势，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时，例如，新加坡航空公司享有世界上最佳航线的声誉。但是，竞争的航空公司近年来已夺走了大量旅客，因为这些公司缩小了它们与新加坡航空公司在服务质量上的差距。 质量驱动并不能挽救一个劣质产品。庞蒂亚克仅仅靠质量驱动，无法挽救菲罗汽车，因为这车缺少一个运动发动机。换言之，质量驱动不能弥补产品缺陷。 ;七、CRM;（二）三个不同层面对CRM概???的理解;（三） CRM系统的主要功能表现;（四） CRM项目实施的基本步骤;一对一营销;顾客满意模型