项目管理-项目计划3教学案例.ppt

* * 项目风险识别的方法 ——经验总结法 就是借以往在项目的经验教训，来类推、联想项目的风险； ——理论分析法 即通过建立数学模型等方法从理论上来分析项目的风险，比如决策树、敏感性分析、蒙特卡罗模拟等； 也有些组织是从经济、技术、市场、客户方面来分析项目的风险。 分析项目的风险问卷 * * 风险评估 风险评估又称风险量化。 风险评估的方面 风险发生的可能性，以风险发生的概率来衡量； 风险发生的严重性，以风险带来的损失来衡量； 风险发生的可控性，以现有的手段是否控制风险的发生来衡量； 风险影响的范围，以风险影响的地域大小、对象多少来衡量； ·风险发生的时间，以风险发生在项目生命周期的阶段来衡量； 实际项目风险管理过程中，常常使用逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定评分的标准，然后由项目小组一起，对预先识别出项目风险一一打分，然后得出不同风险之大小。 * * 风险应对 风险回避 风险转移 风险接受 * * 风险回避 通过风险评估发现项目风险发生的可能性较大，严重性也较大，又很难有其他计策可施，从而主动放弃项目或改变项目目标或修改行动方案的一种策略，这种措施有利于避免人员伤亡或财产损失。 * * 风险转移 看看你是否能够让他人替你承担一部分风险，包括像保险与担保这样的转移方式。 后备应急方案 ——费用应急措施 即事先准备一笔储备资金，应急储备用于在项目范围内由于各种变化而需要的资金。在费用储备中还有一类称之为管理储备的资金，是由管理者掌握，不算入项目管理中，是在当项目范围发生变化，超出项目预算需支出的费用。 ——进度应急措施 就是在制定项目进度计划的时候，预先在关键路径上留出一定的浮动时间。 ——技术后备措施 技术后备措施专门用来应付项目的技术风险，相应的技术后备方案。 * * 风险接受 就是当风险发生时不改变项目计划而自愿接受项目风险的后果，这种接受可以是主动的，比如说当风险事件发生时，马上启动应急措施；也可以是被动的。 工程项目风险管理流程 * * 问题，探讨和分享 某开发项目风险管理计划练习 * * MS PROJECT介绍： 创建项目文件创建项目的任务 插入，升级与降级 安排任务的工期 * * MS PROJECT介绍： 任务的链接 任务信息-前置任务 资源分配与成本计划 资源工作表，添加资源（设备） 定义资源费率 为任务分配资源（任务信息-资源） * * 编制项目进度表 项目进度计划就是安排项目工作分解结构中的活动的实施顺序，先作哪些后作哪个。具体步骤包括： 确定项目活动的先后顺序 估计活动的工期 确定并估计项目的每项工作的成本通过分别估计每项目工作的成本从而获得总成本值。估计较小的工作的成本比估计复杂工作的成本容易,从而提高了精确度。比如： 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定作出保守的估计。你的第一步工作是确定并估计项目的每项工作的成本。 编制进度表 * * 确定项目活动的先后顺序 四种逻辑关系 ——结束后才开始 ——开始后才开始 ——结束后才结束 ——开始后才结束 某新产品开发项目活动之间的逻辑 * * 估计活动的工期 即估算完成各个活动所需的时间。影响活动工期的因素有哪些： ——意外事件 ——小组成员的工作熟练程度与工作效率 ——资源供应情况 活动历时估算方法 ——类比法 ——专家判断法 ——资料统计法 资料严重不足时，可用经验公式估算大概的工期：（乐观的估计+4最有可能的估计+最悲观的估计）/6 * * 优先网络图 确定了活动之间的先后逻辑关系 估计出活动的工期 可以画出项目的优先网络图，它表明了整个项目的先后顺序图解。 临时应变的图标制作方法，如GERT被用以解决漏洞。比如测试需要重复超过一次，或者程序临时的变化，比如由于检查出错误而需要更新设计 * * 绘制项目网络图的方法 ·召集项目组的主要成员参加，集体绘制； ·确保每一个活动都有前任活动与后续活动； ·暂时不要考虑活动需要多长时间； ·用及时贴、胶带纸或磁铁卡片等既可固定又可方便移动的道具。 * * 问题，探讨和分享 工程项目网络图练习 * * 关键路径 当你画出了项目的优先网络图后，就能比较容易地计算出完成该项目所需要的最短工期是多长时间。在项目网络图中，从左到右把时间相加，时间最长的那条路径就是关键路径，它表明了完成项目所需的最短时间，关键路径是在实施项目的不同线路上通过顺推和逆推两种方式来确定的。 * * 问题，探讨和分享 ——顺推（练习，答案） 从网络图的左边开始，把前两个活动的时间相加，数字写在第二张便条的右上角。这个时间就是执行第二个活动的最早时间。 关键路径是…… ——逆推（练习，答案） 把关键路径