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12领导风格;引入案例：空军供应中队;不久诺瓦克上校知道了每个人的名字、他们的工作以及他们的一些背景。当他发现那些具有更强能力的士兵时，他适时调整队伍，安排他们到最能发挥他们才能和经验的地方。在办公会议上，分歧也能够得到讨论和解决，并根据工作的重要性有序分配工作和定义责任。以明确的方式授予权力，从而降低命令的混乱和重复。要求军士对他们士兵的行动负责，在限定的权力范围内，他们可以自主做出决定而无需请示。 两个月之内，这个变化的效果是明显的。军官和军士们学习到他们所期望的东西，开始将他们自己看作是一个良好运行组织的必要组成部分。尽管艰苦，但他们开始对他们有能力完成任务感到骄傲。士气和团队工作得到改进。不久这个中队变成了这次战争中最有效的队伍之一。;1、以雇员为导向（employee-centered）的领导者 对部属显示信任和信心，友好的和关心的行动，试图理解部属的问题，帮助发展部属和进一步发展他们的职业生涯，保持与部属的信息沟通，对部属的想法表示欣赏，对部属的贡献和成就给予认同。 2、以工作为导向的(job-centered)的领导者 以工作为导向的领导行为关注实现目标和完成任务 ;比较两种领导行为导向;1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高;课堂表演;课堂表演;课堂表演;X理论与Y理论 ;一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。 员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。 员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。 员工在本性上就反对变革。 员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。 员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力和效率，实现组织目的。 ;员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。 将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一样自发而有趣。 员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就的报偿的多少。 一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且愿意去主动承担责任。 员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。 在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分地得到发挥，管理的责任就在于把??的智力潜能全部发挥出来。 ;二、情境领导;周玛莉是高雅贸易公司的服装营业部主管，她负责领导设计部门工作和督导四名设计师。周玛莉和大部分设计师均相处愉快，但属下一名设计师李莉却使她感到困扰。 李莉的设计意念极具创意，每次也能使买家满意，她在众多同事中的确十分突出，因此周玛莉对她颇为欣赏。 由于李莉自觉受到公司重视，认为自己与其他同事不一样，开始出现一些违规行为，例如借故不准时上班或私自延长午膳时间。虽然如此，李莉却能够把分内的设计工作在限时内完成。其他同事看在眼里，除向周玛莉投诉李莉的工作态度外，也声称会效仿她的行为。对于李莉近日的行为，周玛莉实在不能容忍。 周玛莉于是找李莉倾谈，并指出她的行为违反了公司纪律，要求她解释原因。李莉却向周玛莉表示，有感于自己的工作能力比其他同事高，并且可以在限期内完成工作，上司不应该如此计较。;周玛莉回应说：“虽然你的能力和创意较其他人佳，但也不应拥有特权，你必须顾及别人的想法。”李莉却威胁说：“如果这样也会影响别人，我宁愿考虑另找一份工作。” 周玛莉虽好言相劝，告诉李莉不值得为这些事情而离职，也强调公司在快速发展，在这里工作前途也会不错，然而李莉趁势要求升职，或是委任她处理独立工作，如此别人便不能随意说她的不是。 周玛莉对李莉的要求感到为难，她仔细思考着:李莉是否认为自己与众不同和能力较高，所以不把别人放在眼里，并且任意妄为。;（一）下属的四大类型;1、领导 “指挥型”：;2、领导 “关系型”;3、领导 “智力型”;4、领导 “工兵型”;（二）费德勒的情境领导理论;费德勒的模型 (续) 模型认为一个人的领导风格是固定不变的 把三项变量汇总起来得到八种可能的情境 领导者—成员关系 -领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构 -工作任务的规范化和程序化程度。 职位权力 -领导者运用权力活动施加影响的程度 ; 费德勒模式;费德勒的模型 (续) 得出结论 : 任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 关系取向的领导者则在中间情境下干得更好 提高领导者的有效性的途径 你可以选择领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 有相当多的证据支持这一模型 该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况 ;成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定 成熟度 -个体能够并愿意完成某项具体任务的程度 反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者 基于两个领导维