项目管理培训材料教材课程.ppt

项目管理汇报;二、项目构成分析;1、项目背景容易被项目执行者忽略，因为项目执行者往往不是项目决策现场的参与者，因此对项目的要求需要经过1-N级传达后，才到达项目实施主体。 若实施者或过程传递者，不理解或获得不到项目下达的正确背景，可能导致对项目理解的偏差，进而导致项目尚未实施，已远离项目要求，即使后续工作再努力，也难以达到项目目的。;2、项目目的容易被项目执行者曲解，项目的开展不是完作业，不仅局限于项目名称，而应深刻体会项目真正的目的，使项目服务于业务开展和提升，当然更不是服务于某个单位和某领导。 如：项目“政策法规调研”，其目的不仅仅是对目标市场环境简单的做出调研就结束了。真正的目的应该是，对目标市场政策法规环境进行全面调查，并针对不同的环境做出分析，提出或制订有效应对方案，以支撑业务更好、更快的发展。;3、项目策划容易被执行者忽略，大部分人员在项目开展时，简单的做一下思考即投入到项目推进中，这简单的思考可以说是一种策划，但这种策划缺少系统性，更缺少可行性的论证。而最终在项目的开展过程中因为遇到这样、那样的问题，项目计划一度调整，导致进度和结果均不尽人意。;4、过程与时间容易失控，一接到项目，大家往往积极于项目的策划或计划，方案一旦下发，实施过程的推动几乎全部交予计划编制者或调度员调度，而调度往往局限于两个点，即下发时通知责任人，到期时调度和考核责任人，甚至存在束之高阁的现象，最终导致项目过程和时间失控，进而导致项目“虎头蛇尾”。;5、项目结果容易存在应付现象，项目结果缺乏与目标设定的效果对比，项目可能存在牵强、应付现象。从而造成项目参与者存在干好干坏一个样、干多干少一个样的工作心态。此种心态一旦形成，即会迅速蔓延，应付了事的现象也将愈演愈烈。;三、项目分类分析; 实际操作中，总结出了更加系统、科学的排序方法，那就是按时间和重要度两个维度进行排序：; 四、科室项目开展情况 （一）科室管理的整体要求; 营 销 公 司 业 务 单 位; 2、管理职能分析：主要包含新产品管理、资源管理、公告管理、油耗管理、价格管理、销售系统维护管理。 根据事业部定位，产品管理科属于辅助科室，在职能和业务的开展上依附于技术中心、财务部，所以对新产品开发流程、价格确定流程等不占主导作用。 受历史因素影响，产品管理各项职能基础相对薄弱，管理的强化，起始于2009年下半年，首先从公告管理职能着手，目前公告职能调整基本到位，现主要致力于油耗管理、新产品管理、资源管理三项职能的提升，同时结合终端订单管理，研究和推进整车销售系统升级。; 3、管理项目分析：由于涉及面相对较广，因此固定类项目和临时性项目均相对较多。 固定类项目：34个，其中日度项目7项，周度项目3项，月度项目20项，季度项目4项； 临时性项目：以各类会议决议、计划等安排项目为准，1-6月份共完成124个临时性项目，除去节假日，几乎每天1个临时性项目。; 4、管理人员分析：人员稳定性差，经验和基础相对薄弱。 北方工程车4人（含科长1人，公告及油耗管理员1人，新产品及价格管理员1人，资源及系统维护管理员1人）； 南方工程车7人（含副部长1人，科长1人，产品线管理员1人、公告管理员1人、价格管理员1人、开发计划调度员1人、系统维护管理员1人），负责北方工程车90%的职能； 欧曼工厂8人（含科长、副科长各1人、价格管理员1人、新产品管理员1人、产品资源管理员2人、公告管理员2人），负责北方工程车80%的职能； 奥铃工厂5人（含副部长、科长各1人，公告及产品管理员3人，仅负责时代业务），负责北方工程车60%的职能。;事业部设置人员 岗位及职能;（三）科室项目管理措施;措施二：职能分工调整----建立团队高效的运作秩序 一方面，结合科室项目多、人员少的现状，将科室人员分工由按产品线分工调整为按业务分工。 原分工方式适应于，人员相对充沛、流程相对规范的条件下，可以产品线为主深入开展研究性工作，要求负责人员具备产品、公告、油耗、价格、系统维护等各方面的知识。 调整后分工方式适应于，人员相对较少、工作相对繁多的条件下，各类项目的开展相对独立，负责人员仅需掌握1-2项专业知识即可，从而使项目开展时彼此间的无牵扯，最大限度的利用有限的人力资源。 另一方面，科长与科员分工明确，科长重在命令和指示的有效传达，项目策划及工作指导，科员注重细节的落实及计划的推动。;措施三：科室例会制----建立有效的保障体系 为确保项目顺利进行，科室成立了例会制管理，实施至目前，可分为两个阶段：第一阶段为2009年7月至2010年8月，科室实施日例会管理；第二阶段为2010年9月至今，科室实施3日