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企业内部控制 与风险管理 Lecturer: 吴 春 明 2006年6月 培训目标：　 掌握风险评估工具，识别企业业务流程内控关键点 了解内控的基本要素，探讨完善企业内部控制系统的有效方法 理解全面预算管理的特点，从战略的角度对预算进行重新定位 课程安排 风险的识别与衡量 透视企业内控系统 管理制度控制 组织结构控制 业务流程控制 财务预算控制 风险的识别与衡量 风险是什么? 损失? 潜在损失? 损失的可能性? 概率? 损失的程度? 幅度? 风险是客观存在的一些没有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些变量本身的不确定性造成的 什么是不确定性? 未来发生的事情无法预料或与预料的不一致，存在着偏差 完全不确定/部分不确定 对未来的结果以及各种可能发生的结果及其概率均不可知，完全无法对未来做出任何推断 对未来的结果不确定，但未来可能发生的结果及其概率是已知的/可以估计的，可以对未来的状况做出某种分析和判断 系统性风险与非系统性风险 由整个系统的运行状况决定，是系统中各种因素相互影响、共同运动的结果 由每个个体的自身状况决定，与个体的抗风险能力相联系 企业经营会面临哪些风险？ 风险评估矩阵 风险只会带来麻烦和灾难吗？ 风险与投资收益 世界上几乎不存在完全无风险的投资机会，要投资只能进行风险投资 从事风险投资可得到相应的风险报酬 投资风险的衡量 投资实际收益与期望收益的偏离程度，用投资收益标准差来表示 美国不同投资机会的风险与收益 财务主管 - 风险管理者角色的回归 60-70年代： 帐房先生 80年代： 决策参谋 90年代： 资本英雄 21世纪： 虚张声势、好大喜功 招摇过市的骗子 财务工作者的道德自律与职业风险 如何在压力之下守住企业的大门? 良好的职业道德 强烈的风险管理意识 扎实的专业基础知识 快速的学习能力 - 不断学习、吸收新知识、法规，与国际接轨 敏锐的业务判断力 - 不要将自己局限在财务领域，要掌握企业所从事的行业、业务模式等特点 小结: 风险是一种不确定性 风险评估矩阵的两个纬度 财务总监是企业的“守门员” 透视企业内部控制系统 公司治理结构中的委托代理关系 内部控制的定义 由企业董事会、管理层和其他员工实施的为达到以下目标而提供合理保证的程序： 运营效率和效果， 财务报告的可靠性， 遵守现行的法律法规 - 摘自COSO (Committee of Sponsoring Organization of Treadway Committee《内部控制-整体框架》及美国审计准则第319条 COSO框架的具体内容 内部控制的基本方式 组织结构控制 授权批准控制 会计记录控制 资产保护控制 职工素质控制 预算控制 内部审计控制 内部控制的局限性 受成本效益原则的局限 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用于例外事项 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失效 中国企业内控现状分析 对内部控制认识不完善，缺乏实施的主动性 内部控制设计不系统、不科学 制度、流程的设计与执行由执行部门来完成，缺乏整体规划与协调 重事后控制、轻事前控制 重有形资产控制、轻无形资产控制 中国企业内控现状分析 已建立的一些控制措施、方法、程序不能有效执行 - 有章不循、执法不严 - “写在纸上、贴在墙上” 内部控制的监督、检查不力，考核奖惩力度不够 - 各职能岗位之间缺乏必要的监督，导致各职能部门各自为政 - 未建立内部审计制度 - 缺乏一个赏罚有度的奖惩制度 控制是所有大企业面对的共同问题 企业在发展过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一个业务变成做上下游业务，都会遇到权力下放的问题，如何避免“一抓就死，一放就乱”的局面？ 融资权、重要人事权一般不下放 欧洲企业用文化整合的手段较多 美国企业基础设施较好，财务控制手段比较到位 中国企业尚处于“用人不疑，疑人不用”阶段 三个决定因素 如何建立行之有效的内控系统？ 1、统一规范的管理制度 2、设计合理的组织结构 3、简捷高效的业务流程