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以下为演讲原文实录:
从苏宁发展看中国零售业的转型与创新
老师们、同学们:
大家好。非常高兴,应邀来到世界知名的斯坦福大学,与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。
为什么要谈这样一个话题呢?那是因为我们处在一个变革时代,很多新东西如潮水般扑面而来,比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑,就是为了把握最前沿的技术和商业潮流,去年5月份,我去西雅图参加微软的全球CEO峰会时,就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变,晚上在比尔家宴会时,巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力,一见我就说早就开始关注我们企业了,并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我,意思是要投资转型的苏宁。
今天来到斯坦福大学,看到朝气蓬勃的你们,让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候,我也只20多岁,和你们差不多年龄,丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗,办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国,再到香港、日本,今天又来到美国,苏宁的经历并非一帆风顺,有过竞争对手的围追堵截,转型的迷茫阵痛,也有后发制人的弯道超越,但我们都执着坚定、自信从容,每跨越一个困难都会脱胎换骨,获得飞跃成长的机会。
从全球零售业的发展史来看,大体经历了三个阶段:分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段,近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段,以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间,但在中国却被压缩为短短的20多年,可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天,我想借苏宁成长变化的几个阶段,与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。
首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。
苏宁创业的前十年,中国正处于商品供不应求的短缺经济时代,我和同时代许多民营企业家差不多,都是白手起家,开始只有十几个员工,我一个人身兼数职,既要忙采购进货,晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时,空调在中国属于奢侈品,一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币,利润就有1000多万。有次我到深圳出差,一个朋友请我吃饭,很神秘又带点炫耀地说,现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久,能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲,我心里高兴,就多喝了几杯酒。
我们第一次转型发生在创业十年后,因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战,供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后,中国家电消费进入普及阶段,市场规模迅速放大,但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下,经过认真的分析和思考,我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务,全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润,更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾,失掉苏宁转型零售的机会。当时,大多数管理人员想不通,不愿放弃,因此,我不得不在会议上放出狠话,谁再说要搞批发就开掉谁。
转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年,苏宁第二次创业,加速商业连锁扩张,确立了行业领先地位。当时我们喊出:“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑,压力很大,甚至有些零售同行嘲笑我,认为这是天方夜谭。
但我们不会动摇,在具体实施路径上,面临着两种不同的选择。一种观点认为,成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展,就像沃尔玛,走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径,集中资源率先抢占大城市和区域中心城市,然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间,就完成了在全国省会城市的布局。
到了2005年,中国零售业全面进入连锁时代,开店数量和销售规模成了比拼的重要指标,而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模,我们两家企业走的是完全不一样的道路:它是通过大量并购,快速放大规模,从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业;而我们苏宁则坚持自主发展,同时把大量的资金和精力投入到后台建设,进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫,它练的是招式,苏宁练的是内功,虽然前者打起来好看,但是后劲不足。
2003年苏宁实施大规模校园招聘,一次性引进1200名大学生,以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生,被称为1200人才工程。同时,2005年苏宁和IBM、SAP两家公司合作,9个月时间完成了SAP/ERP系统升级,成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。2006年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后,他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁,我跟他讲苏宁做事虽然低调,但不
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