《企业行政管理实训》案例.docx

PAGE PAGE 210 （一） 通用电气、杰克．韦尔奇与“婚庆蛋糕式的官僚宝塔” 1981年，45岁的韦尔奇担任通用电气的总裁，当时GE作为美国最强大的公司之一，没有任何迹象表明它面临危机，但是韦尔奇看到了变革的必要。韦尔奇已经敏锐地觉察到公司患上了“恐龙症”：官僚主义盛行，结构臃肿，对市场反应迟钝；领导干部们已将主要注意力转移到了处理内部事务从而获得加官进爵上来了。 当时公司有412000名员工，其中有经理头衔的人多达25000人，高层经理500多名，副总裁130个，管理层次就有12个，管理阶层多达29级。 韦尔奇认为这样庞大的组织已经严重阻碍了GE的发展，必须立即进行精兵简政。在任何组织中，机构臃肿、官僚主义和等级森严都是同义语。消除官僚主义、边界和等级制度的唯一办法就是“拿起一颗手榴弹……并引爆它”。 “破坏性创造” 一是重组与裁员，80年代初，重组的旋风席卷了GE的350个业务组织，包括每个组织的CEO也是重组的对象，这次变革裁掉了35％的员工，使员工总数降低到270000人。 二是将婚庆蛋糕式森严的等级压平，从29个层级强制压缩到5个→高速的扁平化（公司区域部事业部事业分部工厂）。这是消除官僚主义的关键步伐，原先部门林立、等级森严、层级繁多、程序复杂的状况正是官僚主义滋生的土壤，公司变成了一个总裁办公室加13个主要事业部的简单结构，官僚主义便失去了大部分阵地。 “通力合作”计划 教育全体员工，让大家认识到官僚主义正在消磨公司的实力，它是公司最大的敌人，并让这个信念顽强地渗透到组织中去，让每一位员工明白和牢记。 计划规定：员工必须能够面对面向老板提出建议；老板应该尽可能使雇员当场得到答复。 “听证会”的模式：由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作的弊病，提出解决问题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要到会听取意见建议，并当场表态和答复。按照惯例，80％的建议立即得到了答复，剩下也必须在一个月之内给予答复。 韦尔奇与官僚主义进行了长达20年的斗争，让通用电气获得巨大的进步。1981年韦尔奇就任GE首席执行官的时候，公司资本金额只有130亿美元，20年后，他退任的时候，GE成为全球第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，连年高居全球企业500强首位。 （二） 张瑞敏曾说，如果他见到杰克.韦尔奇，他最想向韦尔奇请教两个问题：一是怎么把大企业做小，二是制造型企业如何做金融。 对第一个问题，张瑞敏其实已经有了部分答案。用韦尔奇的话说，大企业病就好像穿了很多层毛衣，肌体渐渐累赘且感受不到市场的温度。张瑞敏靠建立内部的“模拟市场链”来脱下海尔每一层面、每一种职能部门和员工身上的“毛衣”，让他们即使在集团内部也能直接面对市场。 在前往海尔总部采访的路上，海尔派来接记者的司机告诉记者，他每出一趟车，除了他所属的旅游事业部有收入，他本人每公里还可以提成两毛钱，也就是说，他从总部到宾馆来回接记者这一趟，50公里下来，他就有10 ……. 现在，除了企业文化中心这是海尔内部目前唯一吃“皇粮”的部门海尔下面所有的部门，均拥有自己的法人实体，能独立核算费用和收入。它们之间由所谓的“SST”机制建立起联系可以“索酬”，也可以“索赔”，如果哪一环没有闸住，财务就会“跳闸”。 （节选自李岷、刘亚洲《海尔：雾中行走》，载于《总裁检讨书》，浙江人民出版社，2008年3月第一版） （三） 海尔职能部门服务的产品化 为适应新的组织机构的调整, 海尔集团对所有职能部门管理的资源进行了新的整合, 成立了若干独立经营的服务公司。这些公司日常开支费用的补偿和相应的收益由上级拨付或强制征调转变为服务酬劳。也就是说, 他们必须在为被服务部门提供服务, 并得到被服务部门的认可之后才能得到相应的收益, 并且只能是这些收益来支付公司的日常开支和工作人员的酬金。如果这些公司的服务达不到被服务部门的要求就将被服务部门索赔。 例如, 整合后的设备管理公司必须根据产品事业部的要求将集团全部设备管理整合起来, 实行全面设备管理(TPM) 的第三方综合服务, 包括设备的购置、维护、保养及备品备件的准备等。服务标准由设备管理公司与产品事业部协商, 并以合同形式明确规定在双方确定的指标范围内超指标每停机一分钟索赔的额度和停机时间减少一分钟索酬的额度,以及服务目标完成后的付酬标准。这一做法的意义在于: 通过市场链的延伸, 彻底改变了以往的设备管理方式, 将组织内部管理形式的变化, 与外部市场紧密联系在一起了。它不仅使服务方明确了自己的服务责任, 而且为其将用户的要求转化为各类指标, 层层分解到每个设