定岗定编原理与操作学习课件.ppt

岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例 目录 * 定岗操作示例 目录 * 定岗流程 1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标 3、依据上述流程设计组织架构， 2、明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程 4、明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分 5、界定各部门关键职责分工及其相互关系 6、依据关键职责设置关键岗位 7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位 8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整 * 组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标 组织设计需考虑的主要问题 最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？ 高级管理层的职责和角色是什么？ 要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？ 这些决策如何执行？如何协调？ 每个组织单元的绩效如何评估？ * 理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系 三种不同的管理模式对比 总部的核心职能 管理目标 总部与下属分公司的关系 财务管理型 战略管理型 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。 操作管理型 投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。 公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。 财务控制； 法律； 企业并购。 财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。 财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。 分权 集权 * 管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式 管理模式 授权方式 服务实现方式 财务管理型 战略指导型 操作管理型 总部直接处理； 共享服务中心； 外包或与外界合作； 业务单元共享中心； 业务单元内部 授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。 服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。 * 某移动通信总公司市场部的使命与职责 使命 巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心； 保持并发展品牌形象； 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入； 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理 品牌管理； 基础与专项市场研究； 营销战略规划； 年度/月度具体营销计划制定与执行监控； 对分公司日常业务管理： 市场推广规划与控制； 销售规划与控制； 定价管理； 产品组合规划与控制； 客户关系管理； 业务流程制定与监控。 关键职责 其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责 示例 * 理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系 某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系 6、部门业务指标的设计、评估及考核 职责 董事会 总经理 分管副总 其它副总 一、策略议题 1、中长期市场发展规划 2、品牌发展战略 3、本部门年度财务预算 二、营运议题 1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动 2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动 3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理 市场部 4、基础及专项市场调研制度和报告 5、品牌管理 决定权 复核权 审核权 建议权 建议权 复核权 决定权 建议权 审核权 复核权 决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 示例 参议权 决定权 * 例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。 最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上 总公司 子公司 子公司 市 场 营 销 网 络 市场策划员 市场调研员 品牌管理员 客 服 新 产 品 示例 品牌管理员 * 优点 注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报； 注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益； 这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。 缺点 它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差； 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；