促进现代企业转型的三大因素学习课件.ppt

业务和产品规划的六个主要步骤 * * 新兴商业机遇 上述两个段落， 即IPD以及业务和产品规划强调了如何更好的抓住现有的机遇。 然而企业面临的更大的挑战是，如何持续地搜寻、建立并且管理全新的产品或者业务以点燃增长的引擎。 在确定了商业机遇之后，包括中国公司在内的很多公司都犯了一个共同的错误，那就是采用现有的文化、系统和流程来管理那些新的商业机遇。这样做的结果常常是，产品创意还没有得到机会证明其价值便被扼杀， 例如， 因为它们在早期没有达到预期的利润或者销售额。 * * 研究/技术管理 基于长期的战略性的考虑，企业需要了解如何管理他们的研究部门以持续地通过研究创造商业价值。在此我们强调四条可供企业参考的关键原则： 使业务战略和技术战略协同一致 配备人才 评估研发结果 建立协作战略 * 研究/技术管理 使业务战略和技术战略协同一致 企业需要具备一套清晰的技术战略以最大限度地提升研发活动的效率。 技术战略需要确定支持整个产品战略所需要的核心技术，同时还要建立联盟战略，特别是在企业内部不具备所需的技术时， 明确应该如何获取或使用这些技术。 领先的企业还会预先监控可能出现的、会对目前的研发和产品组合造成破坏性影响的技术。 * 研究/技术管理 2. 配备人才 领先企业的研发部门具备适当的组织结构，确保效率最大化，协作更充分。 需要考虑和评估的因素有很多，例如： 研发部门应该集中吗？怎样最大程度推动组织的团队精神？如何使研发部门的效率最大化？最重要的是，领先的企业建立了创新的文化，这种文化自下而上地鼓励新的创意和改进想法，而不是自上而下的要求员工创新。 成功的企业还有一套对于高级技术人才的激励机制，有非物质的奖励也有丰厚的货币回报。 * 研究/技术管理 3. 评估研发结果 正如前文提到的， 为研究成果设定公平、公开的绩效目标是中国公司试图突破的一个挑战。 * 研究/技术管理 4. 建立协作战略 协作是当前进行产品创新的先决条件。一些全球性的研发部门已经担负起建立协作中心的角色，从而利用来自公司内部以及公司之外的最佳创意。 领先的公司则坚持不懈地寻求新技术、新能力以及战略合作伙伴， 以确保业务目标的实现。 * 服务创新 对于许多制造业企业而言，服务是尚未开发的、却又是巨大的价值源泉，它影响着成本结构、收入和客户体验这三项影响商业价值的基本要素。 服务创新带来的业务回报远远超出人们的想象…… * 什么是服务 广义的服务概念不仅涵盖了传统的产品服务和质量功能，而且也包括了定位于改善最终用户体验及客户感知价值的新型服务。 * 服务创新 创新服务也许是一种可以有效地形成差异化的手段； 创新服务必须基于商业模式创新； 中国制造业在把握服务机遇中普遍面临两大主要挑战： 第一，现有制造业企业的管理水平、 企业现有业务流程和基础生产设备、 信息技术手段、 公司文化、 人力资本素质等方面， 均有待改进。 高水平的服务建立在一般水平的制造业上， 未必能达到有效差异化的效果； 第二， 中国市场对服务的整体观念仍在不断的发展中。 中国市场中的价格敏感性客户依然较多， 企业必须 “教育” 客户对服务的观念， 培养客户对服务的重视程度。 * * 服务比以往任何时候都重要 服务能够对股东价值发挥巨大影响： 客户对Dell公司海外呼叫中心的服务不满，对Dell公司2006年股票价格下跌的影响占到了25%。 服务可以成为战略性的差异化要素； 服务创新可以带来新的收入； 服务可提升客户满意度。 * 服务比以往任何时候都重要 下述因素也使人们低估了服务业务的机会： 关注保修成本时，采用的成本公式忽视了一些关键的服务因素； 没有从完整的价值链（类似于产品供应链）的角度审视服务； 忽视了放弃收费服务的机会成本。 * 服务创新的成功需要重视三个方面 服务模式创新： 制定公司的服务策略， 确立服务的业务模式。 服务运营创新： 对目前的服务运营进行改进和创新。 服务增长创新： 创建、 开发并提供创新的服务内容。 * 1）服务模式创新 服务创新的第一步是确定服务在企业总体战略中的战略意图。许多制造企业仍按照传统的售后服务模式经营服务。在这种模式中，服务业务是孤立的，并被当作被动的成本中心进行经营。 在确定企业是否具有针对服务的战略意图时，我们要看其是否关注： 通常是通过加强整合程度和优化当前运营，来降低当前服务运营的成本； 通常是借助于增加服务内容，来促进新服务收入的增长 ； 同时实现成本优化和收入增加争力，然后再发掘和创立与创新服务相结合的公司战略和发展模式。 * 服务的战略意向及其价值主张 战略意向 最终用户价值定位 企业的价值定位 关注整合服务运营、降低成本 更优秀的服务，更好地解决问题 售后服务更加集中 制造商转嫁给客户的成本更低 整个组织都可了解客户经历及偏好 优化