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论万科公司平衡计分卡应用 　　（中南财经政法大学会计学院，湖北 武汉 430073） 　　摘 要：随着我国经济的快速增长，整个房地产市场呈现国际化趋势，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。企业为获取持续竞争优势，提高核心竞争力，纷纷引入企业战略管理体系，其中平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统得到了广泛的应用。以万科公司平衡计分卡应用为实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对战略地图和各项指标作简要介绍，同时对其在实际应用中的部分问题做进一步的思考。 　　关键词：平衡计分卡；衡量指标；战略；绩效管理 　　中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）17-0035-02 　　1 万科公司平衡积分卡应用历程 　　1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第一篇有关平衡计分卡的文章《平衡计分卡：驱动绩效的量度》（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance），标志着这一新的管理工具的诞生。作为一种典型的业绩评价系统，平衡计分卡自提出以后得到了广泛的应用。1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁解冻组织人力、财力试推行平衡计分卡。2000年正式实践平衡计分卡，2002年平衡计分卡的应用初具规模。2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。 　　2 万科公司战略地图 　　实施平衡记分卡的关键是制定战略地图，企业必须根据自身的战略目标，并结合企业的长短期发展需要，为四类具体的指标找到其最具意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标自上而下，从内到外进行交流，征询各方意见，吸收各方各层次建议，经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡，从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。 　　2.1 财务层面 　　股东利益最大化是万科的财务目标，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。提高资产利用率、降低成本，增加收入机会――这两个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。 　　2.2 客户层面 　　“客户是我们永远的伙伴”被列为万科的价值观第一条，这是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。强调以客户为中心、客户至上的概念，并采用主张与绩效评价挂钩方式，把这种观念贯彻到每个万科职工的价值观里。 　　2.3 内部流程层面 　　在关键流程的选择与定位上，万科提出“抓大放小”。在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。为此，关于产品研发周期，万科内部有种说法叫“三五二”――三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。 　　2.4 学习成长层面 　　在这一层面上，万科关注的主要是“核心竞争力”。主要由运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成。至今，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，在经过多年的使用和完善后，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。 　　3 万科公司平衡计分卡具体内容 　　3.1 财务层面 　　财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务层面不仅如此，万科用净利润、集团资源回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以实际利润的形式存在，但能影响一段时期的收益。 　　3.2 客户层面 　　客户是企业利润的根本来源，客户理应成为企业关注的焦点。平衡计分卡客户层面的核心就是满足客户，向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条，是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。万科成立了万客会会员俱乐部，以此增进同客户之间的关系，该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心。同时，万科公司每年定期举行万科社区业主运动会――“万运会”，不仅体现了万科“全心全意全为您”的服务理念，同时也提高了现有客户的满意度与忠诚度。 　　3.3 内部流程层面 　　确定经营优势及核心竞争力是内部流程层面的核心。房地产企业理应选出具有最大影响的业务程序（包括影响项目进度、质量、服务和开发效率的各种因素），创造自身的核心竞争力，根据业务流程在企业的各管理环节中设立具体指标，形成测评体系。这一点上，万科公司着重