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让你员工都成为老板 　　 　　20世纪末，著名管理学家哈默和钱皮提出了“流程再造”（business process reengineering，简称BPR）的观点。这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团正在得到实施和验证。九年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命已经悄然开始，海尔人管它们叫SBU。通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的三万名员工，都变成一个个“小老板”。 　　 　　SBU，把一条战船变成一只舰队 　　哈默和钱皮认为，企业不应该仅仅满足于为用户提供高质量的产品和服务，应当从根本上考虑企业中每一个活动的价值贡献，运用信息技术，重新组织人力资源和工作。通过采取更为灵活多变的公司组织结构，提供多种流程方式，降低对内部控制、检验和协调活动的需求，方便工作团队齐心协力达到组织目标。企业再造的目的在改变企业传统的金字塔式结构，改用专业分工、权力下放的小组操作，化繁为简，提高企业的效率与简化企业的层级结构，最终使顾客满意。这也是海尔从大师们那里学到的东西。 　　海尔的流程再造包含了两大部分―组织结构的调整与权力再分配，市场交易关系的企业内部化。 　　在结构改革的初期阶段，海尔着力推行“市场链”的概念。以海尔文化和OEC管理模式（即日清日高、日事日毕管理法）为基础，以定单为中心，带动物流和资金流流转。海尔把组织结构扁平化，将职能变为流程，通过把外部市场压力转化为内部压力，给每个员工提供个性化创新的空间。 　　在2000年，通过“你凭什么拿工资”的内部大讨论，海尔发明了“市场工资”的概念。他们按照流程咬合计算收入。规则是“索酬、索赔和跳闸”，也就是按照合同，服务有效，可以索酬；服务不好，对方可以索赔；一方出现问题，对方不作为，第三方的监督机构会“跳闸”，出面进行协调。 　　海尔实行的SBU和传统职能性组织结构的最大不同之处在于：职能性组织结构是静态的，是对上级负责的；包含SBU的流程是动态的，是对市场负责的。在职能性结构中，是权力说话，下级对上级负责，是一个金字塔式结构，每个员工都是金字塔的一块砖石；而SBU结构是一种扁平的结构，每个员工就像是生命体的一个细胞，而企业内部市场就像是生物的体液，它承载细胞之间的各种流动，在企业里，对应的就是物流、商流、资金流和信息流。这种安排的最终的结果是形成一只凶猛的野兽。正因为前者是静物，所以会历经沧桑满目疮痍；因为后者是动物，所以能代代繁衍生生不息。 　　克莱斯勒的前任总裁曾经说：“我喜欢猎捕野兔，它灵巧而狡猾，你需要不断根据它的运动来调整你的目标。”张瑞敏也作了一个比喻。他说，二战前后，成功的美国企业打的是固定靶，生产的是单一的产品；六七十年代，成功的日本企业打的是移动靶，他们针对顾客的具体需要生产多样化的产品；而今天的企业打的是飞靶，顾客就像是那只兔子一样灵活多变，提出个性化的需求，而企业不仅要了解顾客的想法，而且要估算市场需求的提前量。要面对这个挑战，就必须使公司的组织结构更加灵活。 　　SBU，使企业实现了由一条战船向一只舰队的转变，在调控整个集体方向的同时，各个作战单元又能够根据具体的环境来调整自己的策略，提倡一切工作的目标不是战胜竞争对手而是战胜自我，发挥个人最大的能力，从而保证个人目标和集体目标的双重实现。 　　 　　为什么是海尔？ 　　海尔通过组织结构的调整与权力再分配和SBU来实现流程的再造。如果说前者在管理历史上还有迹可循的话，后者几乎是海尔的独创。一个自然的问题就是：为什么是海尔率先在中国推行SBU？这涉及它自身的一些条件。 　　创新的企业文化为SBU的推行减少了观念上的阻碍。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。“先谋势，后谋利”的海尔战略观为SBU的推行奠定了基础，海尔SBU概念的提出、大刀阔斧的改革实际就是其“谋势”的体现；“人单合一”的海尔模式是对SBU在操作层面上的具体实践；“市场无处不在，人人都有市场”的海尔市场链观念推动了传统只对领导负责的组织结构向对市场负责的SBU结构的转变。 　　在海尔的内部会议上，SBU的推行被说成是“世界观的改变”。在这样一个充满创新意识的企业里，SBU这种新的理念、更有效的组织结构和运作方式的实践和推行也就不足为怪了，甚至可以说这种变革具有相当程度的内生性。 　　 　　“提供赛马场”的用人机制为SBU结构的变革提供了基础。海尔这个名义上的集体所有制企业历来都重视个人的作用。张瑞敏更是提出了 “你能够翻多大跟头，就给你搭建多大舞台”。海尔的赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，