第五章整体审查——基于利润模式快速诊断企业整体.pptVIP

第五章 整 体 审 查 课程设计素质教育目标 整体诊断企业利润机制 进一步掌握第三章“诊断架构”的原理 获得完整思考和解决问题的体验 建立文科人的实验室 文科人有什么? 文科和理科学习的区别 公式——名词解释、专业术语 定理——规律、思想 实验室——模型和概念化的实验室 可操作性的作业——用双手展现所学所思 用这些种子去发芽和积累，去不断壮大自己的知识之树 利润模式 模式：成功来自对“瞬间局势”的观察能力，把结构化的动态变化尽收眼底，描述、分析、解释、预测和利用“局势”——力量组合、资源配置、联系 为什么客户是利润源泉——企业要以客户为中心去设计；“干事”的方向、方式、方法和创新均需要追本溯源于客户。 为什么客户是利润源泉——客户折射出什么 为什么客户是利润源泉 ——客户聚焦的扩大 利润源泉案例分析 从产品到品牌 思科公司的解决方案 思科“一站式商店”带来的好处 霍尼韦尔从产品到解决方案 利润载体案例分析 寻找四两拨千斤的关键资源 寻找和发现新资源的投入或已有资源的增量投入会驱动效率、效益和机制，从而最终放大销售额和利润. 只有在企业内部发现了和输入了杠杆式最优结构的资源才能输出最高的资源效率、最佳的经济效益和最真实的效率效益机制； 不懂的不做，不考核的不做，不激励的不做 必要之恶 利润最大化与成本最小化 成本无法避免，而且是必要的。所以思维僵化，无法深入追寻成本形成的根源，进而造成视野狭窄、方法局限，只重结果的局面，最终使成本下降成为美丽幻想 利润可持续与成本最优化 向企业整体要成本有的放矢，循环与投资 短期与长期的均衡 与员工口袋有关，今天的和未来的 成本与员工有更多层面的更多联系，心态行为 培养工作能力，激励 成本结构原理及其联动机制 从效益产生的时间来看，投入时间与效益显现的时间间隔。作业成本与策略成本 成本与效益依存关系来看，虽营业额增长而增加，无论增长与否都不增加，尽量变成可变成本，避免成为固定成本。 从成本对产品形成的作用角度分析，直接与间接，间接是关键，无法考核贡献，确认成本对象，要求回收投资。 权力分解角度看，可控和不可控，见效快慢 数字没有指标好，指标没有比率好，比率的比率更好 一家梧州地区批发东鼓、加加、太太乐、海天、厨邦等 固定成本与可变成本之变 责任中心、成本中心 变为投资中心 雇佣两口子，父子，兄弟一家人企业 新的财务模型 未来财务管理的目标(续) 观念更新 大 财 务 观 念 大财务管理是对公司资产的管理 将构建…... 利润杠杆案例分析 利润杠杆案例分析 利润屏障：核心竞争力，输出外部最深沉的利润竞争力。 诊断利润竞争力的深沉度： 长期成本演变效益 核心资产逐利能力 人力资本性 管理体系改革 战略利润控制力 利润杠杆与利润屏障重合，不要为了竞争而竞争 因为利润杠杆是修内，内部矛盾决定着外部矛盾。 利润屏障案例分析 Balance/imbalance Balance/imbalance Balance/imbalance 利润生态链：即合作和协同，在合作和协同中竞争； 像乔布斯的苹果一样玩转世界，最牛的总部经济，制造国家经济的脊梁，谋求最大的利润竞争局和竞争势。 行业价值链利润控制力、产业价值链的系统风险控制力、社会资源整合联盟力 销售渠道、核心价值链、和谐产业链、战略联盟、多元产业互补等 利润生态链案例分析 价值链 利润生态链与利润屏障 如何度量赢利模式是今后要探索的内容 学习体验：100压缩为 1 的精妙之处 如果没有实现感性认识与理性认识的转变和交替上升，你就会对出现过、发生了、看见了、经历过100个形形色色的人、事、物的故事和案例视而不见，因为没有把握住其规律与本质，所以你就会产生随波逐流的不稳定认识，缺乏坚定的方向性认识，进而又会产生反复无常的跳跃、漂浮的、不扎实的认识和观点，最终无法积累，无法生根发芽，无法成长出科学认识、专业知识和科学思维的之树。 学习体验：高中到大学学习之转变 反之，如果你有了的本质认识、有了深入自己内心的概念、规律性认识的种子，你就是随时准备好看故事和案例，你看案例看故事是在检验和改进你的假设或先入为主的认识，在不断积累调整你的认识，整合别人的观点，提炼更准确更抽象更高度更丰富更多变的现象研究和试验室模拟。 利润源泉：最现实最集中地体现着利润响应力 。 即客户，企业要以客户为中心去设计；需