课件：项目管理(MBA核心课程).ppt

* 研讨总用时：40分钟 小组讨论用时：20分钟； 各组分别阐述：15分钟； 研讨评说： 5分钟 * 规划阶段的承上启下的重要性； 规划阶段的资源投入力度； 规划阶段对外部专业资源的利用； 规划阶段的主要角色：项目经理和项目班子 鼓励顾客或其他干系人的参与。 * * 规划的前期：启动和控制； 依赖性过程和保证性过程的区别； 各子过程的含义。 * * * 项目计划书是用来指导组织、实施、协调和控制项目过程的文件，也是处理项目不确定性的武器，还是避免浪费、提高效率的手段； 项目计划书具有承上启下作用； 项目计划书应尽可能的稳定，但随着项目的开展、情况的变化，可适时改之； 项目计划书与需求建议书的联系与区别： 产生的过程阶段不同； 产生的主体可能不同； * 项目计划书 项目计划书内容一般包括： 1.项目许可证和项目章程 2.采取的项目管理方法 3.项目范围说明 4.项目工作分解 5.项目费用估算 6.开始时间及进度 7.责任分解与费用基准 8.主要里程碑 9.人员安排计划 10.业绩考核和评价制度 11.项目主要风险 12.未解决问题和决策 辅助资料应当包括： 项目各具体计划未考虑的事项 项目规划期间新增的文件或资料 技术文件 案例分析： 位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马?阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。 经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。 在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。 面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。 世界上最大的桥就这样诞生了。 4 项目实施 项目启动 项目规划 项目实施 项目收尾 项目生命周期 时间 投入力量 项目实施准备 项目计划实施 项目控制 4-1 项目执行 执 行 项目计划执行 接规划 接控制 保 证 性 过 程 信息发布 班子建设 询价和招标 来源选择 合同管理 质量保证 二、项目计划执行过程各子过程及相互关系 制定基准计划 （进度计划、预算） 项目开始执行 在每个报告期内 收集有关实际绩效的资料 （进度计划、成本） 把变更内容修订进项目计划中 （工作范围、进度计划、预算） 测估近期的项目进度 计划、预算和预测 分析目前状况，并与基准计划 做比较（进度计划、预算） 需要采取纠 正措施吗？ 确定纠正措施并制 定相关的纠正内容 等到下一 个报告期 三 项目控制流程 是 否 4-2 项目控制 控 制 接规划 接规划 保 证 性 过 程 质量保证 进度控制 费用控制 风险控制 进展报告 整体变更控制 范围变更控制 若完成 接收尾 接执行 四、项目控制过程各子过程及相互关系 5 项目收尾 项目启动 项目规划 项目实施 项目收尾 项目生命周期 时间 投入力量 范围核实 合同收尾 行政收尾 项目后评价 5-1 项目（终止）收尾方式 绝对式终止。项目一旦终止，与项目相关的所有实质性活动都将停止。 内含式终止。大多是相对公司内部项目而言，当项目终止时，项目将成为公司或组织的一个组成部分。 整合式终止。当项目终止时，项目的结果将被融合为公司或客户的一个组成部分。 自然式终止。是一个逐渐终止的过程，通过缩减停止项目的资源供应而让项目自生自灭。 5-2 项目收尾程序 项目收尾决策； 工作活动清单 项目团队的意见取得一致 结束阶段中的会议 内部沟通 外部沟通 项目决算 庆祝活动 资源处置 项目培训 项目移交 5-3 项目收尾内容 项目收尾阶段，包括范围核实、行政收尾和合同收尾以及项目后评价四个方面。 收 尾 范围核实 行政收尾 合同收尾 控制阶段 项目后评价 项目后评价 项目后评价是指对已完成的项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达