华为---基于力的薪酬体系.ppt

基于能力的薪酬体系 职位薪酬 :“在其位、取其酬” 绩效薪酬 :“干多少（好）、得多少” 能力薪酬 :“有好能力，就会有好绩效！ 基于能力的基本薪酬管理： 步骤、问题和解决方法 1、什么是能力？ 2、公司需要什么样的能力? 3、如何提取企业所需要的能力? 4、任何衡量员工的能力？ 5、如何将能力与薪酬挂钩？ （一）技能薪酬的概 念 技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-based pay) ；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬。 技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领工人； 能力薪酬(competency-based pay)主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。 技能工资所激励的技术包括： 广度或横向技术（horizontal knowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术。 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场。 深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术。 技能薪酬的实施背景 组织和管理变革：组织扁平化 ，适时（just in time）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。 技术变革对复合型人才的需要 （二）技能薪资体系的基本类型 技能通常可分为深度技能和广度技能。 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。 广度技能薪资计划例子 （四）技能薪资体系与组织中的工作设计 在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工作，不要去过问别人的事情。 在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。 技能薪酬的实施条件 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等； 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等； 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作； 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等。 （五）技能薪资体系的优点和缺点 技能薪酬的内在局限 增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升。 内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。 员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应。 加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降。 管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为。 （六）设计技能薪资体系时的几个关键决策 衡量能力 将能力细化到职位簇中，开发对应的任职资格 。根据任职资格衡量员工的能力。 2、任职资格开发思路 分级分类 角色定义 任职资格标准开发 能力模型及薪资建立的基本流程 薪资体系的比较 以职位为基础的薪酬结构（2.1） 以职位为基础的薪酬结构（2.2） 以能力为基础的薪酬结构（2.1） 以能力为基础的薪酬结构（2.2） 以技能为基础的薪酬结构（2.1） 以