分析国外企业如何运用风投机制来发展新业务(博商).ppt

大型企业集团管理创新企业：项目发展阶段 创业企业 $ 100 $ 200 $ 300 终止 终止 和风险投资公司一样。阶段性投资方法是管理风险的根本。在项目运行出现致命风险时，要能够果断舍弃项目，避免进一步损失。 内部经理需要和风险投资家一样准备随时终止一个项目 经理要集中面对早期的致命的风险以降低失败的成本 每一次投资要与风险的化解结合在一起 终止 一个成功的公司需要600美元，但失败的公司花费的要少的多 关键的组织困难 建立创新、创业的文化 建立激励机制，奖励冒险的困难 需要为创业失败但有能力的创业者提供可以接受的事业道路 需要决策者的一致同意才能在早期中断可能失败的项目 投资与评估 外部化方法举例：GE Capital Service（续四） 逐步进入IT行业 一次只上一级，在每一阶梯上都扩展坚强的综合能力。 1994-1995 1996.3 1996.5 1996.7 1996.9 1996.11 GE CAPITAL 成立技术管理 服务部门,包括: Total Audio Visual Svcs TestMeasurement Equip. Network Services Computer Rental Commercial Processing Technology Svcs Canada Help Desk Services 收购了澳大利亚 最大的系统集成 商--Ferntree Computer Corp. (销售收入1.76亿 美元,700员工) 用4.9亿美金 收购了 AmeriData Techologies (销售收入15亿 美金,3600员工 收购了德国的 Compunet Computers ASG (销售收入10亿 美金,1850员工) 收购了Universal Data Consultants Inc. (销售收入5000万 美金) 收购了DataFlex Corp. (销售收入1.5亿 美金) 出售了Total AV Services 成立了包括 Ameridata, Ferntree, Compunet,和 加拿大TMS 公司组成的 GE Capital IT解决方案公司 实现销售收入50亿美金/ 9000员工 分步注入资金，通过培育最好的增长选择项目；测试业务模式；然后复制和拓展这一业务；以保证获利的可能。 沪杭甬如果想在新技术领域投资成功，必须要具备以下条件： 对这些行业准确的分析、把握； 必须借鉴风险投资机制成功经验； 专业化管理队伍； 与业务相匹配的考评制度； 改变某些部门的组织结构； 调整下属公司的组织文化等。 风险投资管理机制的引进以及与咨询公司的合作是行之有效的选择 对一些沪杭甬技能缺陷可以通过与外界管理顾问公司、风险投资公司合作来弥补。 高新技术发展变化极快，涉足与企业自身业务关联不密切的行业风险极大，应通过与专业咨询公司合作对其进行分析，避免盲目性； 在咨询公司协助下建立投资管理部门及配套机制； 项目的任务 沪杭甬新技术投资管理部门组织结构完善设计； 沪杭甬投资管理部门运作流程的优化； 协助建立专业化投资管理队伍，提供人事方面的建议； 协助沪杭甬集团搜集及筛选项目，组建实施方案，协助购并谈判； 高科技风险投资项目管理小组共同运作； 沪杭甬新技术投资管理部门绩效考评制度与激励机制的设计。 建议合作项目的目标 协助沪杭甬建立专业化的投资管理模式，加强对已投资项目的管理，提高新增投资项目的回报，保障沪杭甬通过多元战略实现持续增长。 实施投资管理应考虑的议题 可能考虑的子议题（供讨论） 组织结构 沪杭甬现有的组织结构应该如何调整，由哪些部门专门负责？ 调整后新部门的责任和权力如何划分，与公司其他部门的关系怎样，如何进行有效沟通与合作？ 人力资源 沪杭甬通过什么渠道获得投资管理业务所需的专业人才？ 能否实行与集团不同的奖罚制度？ 内部创新 建立怎样的机制激发全体员工的创新动力？ 沪杭甬为适应对新产业的投资应进行哪些内部调整？ 实施投资管理应考虑的议题 可能考虑的子议题（供讨论） 沪杭甬应选择何种模式与风险投资公司合作？ 应单独成立还是与其他企业集团、风险投资公司共同成立风险投资公司？ 如采取与其他企业合作建立专业投资管理部门，如何选择募集发起人？ 设立新风险投资公司的责任和权力应如何划分，与公司部门的关系怎样，如何进行有效沟通与合作？ 人力资源 沪杭甬专门投资管理人才的选取及团队的构建应依据什么原则？ 如何确保责权利的有效结合？ 建立怎样的机制激发全体员工的创新动力？ 沪杭甬为适应对新产业的投资应进行哪些外部调整？ 实施投资管理应考虑的议题 可能考虑的子议题（供讨论） 沪杭甬挑选进入产业的原则和