课件：广东中山大学肿瘤防治中心管理模式.ppt

行后科室各级岗位KPI奖金基数 岗位级别 KPI奖金基数 1 756 2 672 3 588 4 546 5 504 6 462 7 420 8 315 9 252 三、中山大学肿瘤医院奖金方案 三、中山大学肿瘤医院奖金方案 六、其他人员奖金计算 1、外派人员，依借调前最后所在岗位为参照发放基数奖金。 2、工勤事务岗位人员（KPI奖金基数，见表） 3、课题组聘请人员：参照原内相同岗位 4、协议工资：采用年薪制，依照合同约定 5、博士后及研究生：固定领取津贴 6、外院进修医生：不发放，各科室可自行决定。 一、按收入提成：优点：符合当时政府要求的“给政策不给钱”的治理策略，提高医护人员收入，调动了积极性，在政府补偿缺失的情况下促进医院发展。缺点：医务人员收入与医院收入增长幅度不一致；医疗价格政府制定；缺乏成本控制，收不抵支，亏损严重。 二、成本核算：优点：降低了成本、改善了运营、提升了员工积极性；强化了科室内部的成本管理意识、发放奖金能力、科室建设能力（药品收入不计入总收入）。缺点：1、无法体现不同医疗项目的技术和风险差异；2、成本控制科室有心无力，很多科室非可控的成本；难以反映实际工作量和工作质量，纯以经济指标刺激偏离公益性。 三、考虑到目前公立医院核算的弊端不同的医院开展了不同的新形势下的绩效管理模式的尝试 2004卫生部要求“医疗机构要坚决取消科室承包、开单提成、医务人员奖金分配与所在科室收入直接挂钩的分配方法，通过综合目标考核，逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配机制” 2009《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》 2010年2月《关于公立医院改革试点指导意见》16个城市为医改试点城市 2012年《关于县级公立医院综合改革的试点意见》《国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知》 中心专家人才：稀缺资源，都能认识到自己的独特价值，对医院依存度低，需要提高这部分精英的认可度和忠诚度。 防治中心：医教研齐头并重 绩效考评体系既能立体式评价员工多方位绩效结果，也能从一个维度评价绩效结果 例:临床科研人员完成基本临床工作之后，发辫论文每获得一分即奖励1万，而纯科研人员达到4分才可得到奖励1万 绩效奖金的80%按照考核分数发放，20%由科主任管理，平衡利益 定编定岗的原则：工作量为基础、定性与定量相结合、合理高效、动态原则、适度流动 医疗系列：德尔菲法筛选临床医生医、教、研指标，加权综合指数法进行各层次医生编制数，确定常规临床医师编制，麻醉、ICU、综合科按照工作量 护理系列：临床护理采用工作量法、医技护理系列采用人际匹配法、行政后勤护理系列采用岗位定编法。 医技系列：主要根据效率定编法、人机匹配法、定岗定编法、比例定编法 管理系列：访谈法、问卷调查法、现场观察法 研究系列：采取PI制，采用固定编制、动态编制相结合，实施“年度考核、三年阶段考核、五年终期考核”的制度 一、RBRVS：resource-based relative value scale（以资源为基础的相对价值体系） RBVRS=（TW+RPC+RL）×GAF 其中：TW（total work）：医师工作投入（时间、复杂度）占52% RPC（relative specialty practice costs）：专科执业成本系数，不同专科之间的比较系数，占44% PLI（professional liability insurance医疗过失保险费）风险系数占4% GAF（geographic adjustment factor）地区调整因素 二、另一公式 rbrvs=TW*（ 1+RPC ）*（1+AST）其中， TW：医生投入总工作量包括1、工作量：时间、复杂程度（技巧和强度）2、投入成本：办公室租金、设备折旧、水电等3、责任成本：可能得事故、纠纷造成的机会成本；RPC，同上公式，表示专科执业系数；AST专科成本训练年金指数 非重点执行项目点数根据历史数据，根据线性回归方程立论，得出非重点执行项目点数与出院人次的关系，即总结出每个出院病人要执行多少非重点诊疗项目 每月5日前有信息系统导出上月各科室绩效分值 例子1：A科室12年1—3月份 收入成本比例为55%，11年1-3月份为57%，则A科室收入成本变化比率为0.96，则绩效得分为100÷0.96=104，同理B科室，12年1-3月份收入成本比为97%，11年同期为95%，则收入成本变化比率为1.01，绩效的分为1÷1.01=99，A科室经营绩效优于B科室 例子2：12年1-6月份A课题组可控成本为5000元，11年同期为5100元，可控成本变化率为50/51=0.91，经营绩效分数为1÷0.91=102 当分数超过120或低于80时，发展计划办公室