采购管理供应商选择及管理.pptVIP

5.供应商绩效改进——质量 PRR: 质量问题报告与解决程序 短期长期仍重复同一个问题 新的开发QPN质量访问、首批样品认可、两日试生产、 整车各种验收中的重大抱怨 过程审核、技术审核存在重大抱怨 产品交付检验、产品审核、型式试验中重要项目超差 外购件AUDIT扣分异常波动 零公里PPM异常波动 * 5.供应商绩效改进——质量 一级受控: 批量供货中重大质量问题 6个月内同一零件发生不同质量问题3次以上 供应商擅自过程变更（材料、分供方、工艺、检验标准） 售后重大问题 质量能力定级为C 造成停线 10分钟以上，分装线停30分钟以上 3个月不能参与新业务 * 5.供应商绩效改进——质量 二级受控: 6个月一级受控仍有问题 批量供货涉及安全、功能重大问题，引起整车批量返工 市场活动时重大质量问题 6个月不能参与新业务 PRR 一级受控 二级受控 第三方遏制 供应商遏制 报告与解决 * 6.供应商奖惩机制 惩罚措施： 1、停止订购 2、罚款 ——品质 买方需重新加工才能用 买方特采 买方不得不全检 不良率高于约定 导致买方加工不良或设备损坏 ——交期 延期交付 买方停工 催交率或拒收率过高 不能履约 3、间接督导 ——减少订单 ——延长付款 ——到供应商处辅导 * 7.供应商奖惩机制 奖励措施： 1、增加采购订单 2、增加业务机会 3、间接鼓励 缩短付款周期 免检 优秀供应商牌匾 合作伙伴 奖惩依据要量化（与绩效考核关联） 拒收批率 特采批率 逾期交货率 平均逾期日数 异常反应单 停工待料损失 品质不良损失 重新加工损失 全数检验损失 * 8.供应商AB角 采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品?过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低，该怎么办？选A还是选B？如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系？?解决方案： 实行AB角制，供应由AB两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些。但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：? 　　订货量＝（质量/价格）×关系? 　　即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1（不合格供应商视为0）。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。 * * VI.如何让供应商创造更多价值 1.采购早期参与EPI 供应商早期参与ESI * 团队在供应商早期参与中的角色 制造流程 固定资产的获得 产品或服务的开发/实施 成本管理 质量 可得性 技术 设计（白盒/灰盒/黑盒） 产品协同开发 周期时间持续改善 供应管理的过去和现在 传统： --详细说明要求， --再寻供应商按指定规格生产 --研究已发生的成本 现在： --描述零件概况和技术要求 --供应商完成所有活动 --关注未来（目标成本） * 必威体育官网网址与知识产权 必威体育官网网址协议 生产计划 产品或服务开发 * 2.不同阶段的参与策略 （同步开发） 概念化设计 符合环保 鉴别潜在供应商 合格产品清单 合格供应商清单 外委设计服务 上市速度 成本效益 满意质量 方便制造物流 替代品 新技术 新工艺 合适的成本 合适的质量 可获得性 合适的质量 量产确认 零件准备 及时交付 开发 采购 保证供应 合适的质量 样品制造 * ESI 供应商早期介入 3.VA/VE策略 价值工程（VE）与价值分析（VA） VE：设计阶段对零部件和系统进行修补和改善 VA：设计好后。。。 同样功能，成本更低 成本不增，价值更高 VA/VE方法 是否可以去除？ 是否可以简化？ 是否可以替代？ * 4.外包供应商创造价值 外包的两个核心 * 8.供应商评审 SBI（Supplier Basic Information) 供应商基本信息表： 接触过的供应商可以要求供应商填基本信息调查表， 把供应商的基本收集到 SSS(Supplier Self Survey) 供应商自