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风险管理组织体系 周放生 国资委企业改革局 Zhoufs@ 市场经济的本质特征： 法制经济、产权经济、信用经济、风险经济。市场经济与生俱来充满了风险，人们通过追寻风险、承担风险，市场经济才得以存在和发展。市场就意味风险，风险无处不在、无时不在。人们不能识别风险的存在，风险就会造成损失。而有效的管理和化解风险，就可以避免风险带来的损失，并可能带来机会和收益。 就如一辆汽车，一上路就存在风险。规避风险关键是控制好刹车。刹车系统就是风险管理组织体系。 42条：企业应建立健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。 全方位的风险管理体系 传统国有企业的管理体制是总经理负责制或董事长负责制。大量的案例证明，将一个企业的命运系于“一把手”身上，是十分危险的。“成也萧何，败也萧何”。“一把手”体制本身就是企业产生风险的内在原因。主席讲过，“内因是根据，外因是条件，外因通过内因起作用”。 某央企曾宣传过其制胜法宝就是法定代表人负责制。这个企业正在破产重组。事实证明，这个企业的衰落也正在于此。 某上市公司自上市以来10亿元募集资金全部打了水漂。随意扩张、随意投资、随意对外担保，一切随心所欲，结果从龙头股跌落成ST公司。 大企业，尤其是国有独资公司，要改革“一把手”体制，建立规范的公司法人治理结构。这正是国资委最重要的改革工作。从企业制度层面根除产生风险的体制根源。 大企业，尤其是特大型企业，应设立专门的风险管理职能部门。该部门的作用及价值在于减少风险损失，判断风险机会，创造风险利润。该部门的职责统管企业全员、全过程、全方位的风险管理工作。 企业内部审计部门在风险管理职能上与风险管理职能部门、其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构形成相互制衡关系。 企业法律事务部门专司防范和处理企业各类法律事务、法律风险和法律纠纷。 企业其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构在其职能范围内，负有相应风险控制责任。如产品研发、市场采购、生产运营、市场销售、对外投资、财务管理等部门。 例：长安汽车公司产品研发七年投入30亿元。每一款新车都需投入数千万元。这里的风险就是新车投入市场后能否收回研发成本；长安汽车为缩短产品研发周期，在意大利设立了专门的产品研发机构。中国和意大利两地实行24小时研发体系。意大利每小时加班工资增加工资25%，加班3小时每小时加班工资增加40%-60%。这里的风险就是效率和成本之间的关系。两地研发虽然使研发成本增加了，但研发周期从4年缩短到33个月。 43条：企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东（大）会（对于国有独资公司或国有独资企业，即指国资委，下同）、董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。 风险管理组织体系各组成部分及其职责 公司治理的两大核心 1.有效制衡： 公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡，利用制衡控制风险。 2.科学决策： 科学决策是现代企业制度建设追求的一个重要目标。它要求企业设计好企业法人治理结构中的决策权的配置与控制体系、科学的决策程序，以及董事责任可追溯制度，从决策环节防范企业风险。 股东承担企业经营的最终风险，即以其出资额为限承担有限责任。因此股东，尤其是大股东，本能的关心企业产生的各种风险。各级国有资本的出资人关心并要求企业控制风险是天职。 董事会的主要有三项职责：第一是把方向；第二是选对人；第三是控风险。董事会的重要职责就是判断风险、控制风险，并承担风险决策的责任。 监事会负责对总经理及董事会全面风险管理工作进行评价和监督。 总经理对企业日常全面风险管理负责，全面掌控风险的能力是判断总经理是否称职的重要条件。 44条：国有独资公司和国有控股公司应建立外部董事、独立董事制度，外部董事、独立董事人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面作出独立于经理层的判断和选择。 失效董事会的特征： 1.董事会全部由内部董事组成。董事长与董事之间实质上是领导与被领导的关系。董事会上难以有不同声音，难以相互制衡，难以落实董事个人责任。 2.董事会成员与经理层高度重合。决策层与经营层合一，决策职能与执行职能混淆。由于此，自己不可能为难自己，无法自我考核，无法自我约束，无法自己给自己出题目。因此，董事会难以履行控制风险的职责。 有效董事会特征： 1.董事会建立外部董事、独立董事制度。 2.董事会中外部董事、独立董事人数超过董事会成员半数。 必要性： 1.外部董事、独立董事与内部董事之间不存在领导与被领导关系。外部董事、独立董事能充分、真实地