企业资源划与国际作业管理.ppt

精實系統革命 精實系統革命Lean Thinking一書，是由 James P. Womack and Daniel T. Jones 合著 , 鐘漢清譯　 本書闡述由觀看流程、消除浪費，節省成本，學習『少量多樣化』的生產模式，並推廣到研發、銷售、上下游廠商、大家一起持續改善，讓公司的供應鏈徹底『暢流』創造最大的價值與獲利。 精實系統革命 「精」是指其精神在「追求全面品管，止於完善」 「實」是指其主旨在「消除各種浪費，創造真實價值及財富」 「系統」是指其根本為「追求全體上、下游價值溪流 ( value stream )，創造產品的共榮、互利之整體活動」 「革命」是指整體最佳化的思想，與目前的體系之間，存在極大的差距，要落實它，需要我們在觀念上揚棄許多舊思想、態度及做法的緣故 革命尚未成功、學長仍須努力 浪費 Muda Muda (浪費)」是一日本字 ，指只吸收資源而未能創造價值　(value) 第一類浪費: 在現行技術及投資資產下，所不可避免的無價值步驟 第二類浪費: 有許多步驟是完全沒價值而可立刻去除的 製程的七種浪費 - 大野耐一 製造過多的浪費 待工待料的浪費 搬運的浪費 加工本身的浪費 存貨的浪費 動作的浪費 製造不良品的浪費。 不符使用者需求的設計浪費。 精實系統思考法五大原理 就特定產品精密地確定其價值 ( value ) 確認每一產品的價值溪流 ( value stream ) 使價值暢通活動 ( flow ) 無阻 由顧客向生產者施拉力 ( pull ) 追求完善 (perfect) 確定價值 (Specify Value) 精實系統思考法的第一原則 精實系統以關鍵性起步點為價值 惟有最終顧客能界定價值，只有就某特定產品、在某特定時間、以特定價值來滿足顧客需求時，才能表達出價值所在 因此，「正確地確定價值」為精實系統思考法的關鍵性第一步 確認價值溪流 (Identify the Value Stream) 精實系統思考法的第二原則 三個關鍵性管理工作： 解決問題任務，從概念開始，經詳細設計、工程作業、到新產品推出 物理轉化任務，把原材料變形為能交給顧客的產品 資訊管理任務，從接訂單、到排生產日程細節，直到交貨。 確認每一產品的整體價值溪流，通常在這方面可發現有驚人的大浪費。 實例：可樂的價值溪流 英國超商連鎖公司Tesco （以下簡稱T公司） 常常要在超市走道上思考某些特定商品的價值溪流，並找出浪費所在。 從T公司超市軟性飲料之走道旁，以幾乎隨機方式抽出一項，( 用硬紙板包裝的8罐裝可樂 ) 所發現的問題極令人震驚，因為它的整個製程共歷時三百餘天，而且其中絕大多數的措施為浪費。該超市的其餘三萬項產品，情形也差不了多少，也就是說，可樂是其中代表性常例。 實例：可樂的價值溪流（續） 實例：可樂的價值溪流（續） 造成浪費之根本原因： 個別顧客只消費小量可樂，可是它的生產設備卻極大，極無彈性，舉凡運輸船、倉庫、處理機械等，都只考慮量產和高速效率。 這種大量生產及庫存之運作方式，並不見得會比由就近一家較小規模、採用較簡單、較慢機器，而依顧客需要來生產的方式更為便宜。 可樂訂單處理 如果T公司的貨都像可樂般，從採礦砂到上可樂架要花三一九天，那麼在訂貨上顯然就會有一難題。即，要不是由T公司均勻地下訂單給上游供應商，使他們能穩定運作，存貨最少，否則，各供應商就得保有高存貨來應急，不然顧客偶爾會買不到可樂(缺貨)。上述情形都是浪費。 最近幾年來， T公司在訂單作業系統的流線型化上大有改進，「缺貨」情形極少，而且庫存成本又能減半。 T公司現在的存貨是英國平均水平的一半，歐洲水平的四分之一，北美平均值的八分之一。 Tesco公司的再下單系統 暢流 (Flow) 精實系統思考法的第三原則 把所有工作的基本步驟，都弄成一「穩定、連續流程、無浪費之動作、無中斷、不分批、無等待」將能創造價值的各步驟，成為一暢流。 以前開發工作要經年，引進了暢流方式後只要幾月；以前處理訂單要花上幾天的，現在只要幾小時；傳統實際生產周期時間要花上數周，甚或一周以上，現在只須幾小時或數日即可。開發周期時間縮短一半，訂單處理時間減少四分之三，生產時間減九成。 及時化　(JIT,Just-in-Time) 大野耐一在五○年代發展出「暢流管理」，現在稱其為及時化 ( Just-in-Time ) 系統 此系統用來協助工廠達成暢流化。不過，只有在機器能快速換模／換線時，即上游製程能生產少量而多樣化的產品，又馬上可轉換來生產另一種，而原先所生產的，已饋入下游製程，並為其所耗，JIT系統才會有效。再者，除非下游製程能實行平均化排程，即平準化，否則JIT也無法發揮功效。 後拉式 (Pull)