公共部门人力资源绩效管理pt课件.ppt

* 4. 执行反馈 目标管理的最后一个内容是绩效反馈。目标管理对通往目标过程中获得的进展提供连续反馈，以使每个人能够控制和纠正他们的行动。组织的最高管理层和基层都要进行不断的反馈和更正式的阶段性的管理评估。 * 讨论题 五一将至，班级决定开一个联欢晚会，请您将目标进行分解？ * 目标管理的缺点 尽管目标管理使雇员的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些雇员尤其是需要更多指导的新雇员来说，是一个问题，应给这些雇员提供“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标。 目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。 目标管理中目标的成功实现可能部分地归因于员工可控范围之外的一个因素。 * (七) 360度考评 360度考评是一种对员工实行全面考评的方法，往往要求组织结合员工的上级、同事、下级、员工自己、客户以及外部专家等多方面的意见，对员工进行多方面的考评。 优点：可避免主观性和片面性。 缺点：难以落实，如客户考评；各考评主题评价的权重确定。 * 二、绩效考核评价方法归类 类 别 适 用 范 围 事实记录法 关键事件法，能力、绩效、态度记录法，指导记录法，沟通记录法， 主要用于观察、记录考核的事实依据 相对考核法 强制分布法，人物标杆法，排序比较法，配对比较法， 主要用于上级主管考核与调整 绝对考核法 图示尺度法、目标管理法，记号尺度法，要素定义法，等级统一法，加减分评价法，对照评价法 主要用于初评 量表测评法 问卷测评法，行为锚定评价法，情景模拟法，素质测评法， 主要用于潜力评价和适应性评价 * 三、评估过程中可能出现的问题 晕轮效应 趋中趋势 宽厚性错误和严厉性错误 评价者的个人偏见 近因性错误 * 晕轮效应(halo effect) 当评估者对一个雇员的总体印象以一个具体特点诸如智慧或容貌为基础时，发生光环效应。当评定雇员工作的各个方面时，评定者会受到总体印象的影响。 晕轮效应 知觉的偏见 即一种以偏概全，以点概面的片面知觉。 * 趋中趋势 当评估人有目的地避免给出极端的评分—即使这种极端的评分有正当的根据，就发生趋中性错误。例如，当评估人按5分量表评定下属时，评估人将避免给任何人打1分或5分。当发生这种错误时，所有雇员均以平均或接近平均的得分结束评估，进而雇主不能辨明谁是最佳和谁是最差的工作者。 * 宽厚性错误和严厉性错误 当评定者提供不应该的高评分时，发生宽厚性错误。当评定者提供不应该的低评分时，发生严厉性错误。当评定者犯这些错误时，企业就不能为雇员提供有关他们绩效的有用的反馈。 * 宽厚性错误产生的心理 鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属。 使某个下属的功劳薪金增长最大化。 保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到。 阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分。 避免由于给出低的评分使雇员不高兴而引起对抗。 鼓励最近开始工作表现好的雇员。 通过帮助该经理的其他下属得到晋升，使他们摆脱某个绩效不良者。 * 严厉性错误产生的心理 激励雇员工作得更好。 把受指责的反叛雇员拿出来示众。 鼓励某个下属离开该组织。 为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明。 * 评价者的个人偏见 当评定者不能够观察到个人的绩效的各个方面时，某个评定者可能首先按照被知觉到的人格类型把雇员分类(例如，一个认真的人，一个懒惰的人，一个狡猾的人)。然后，评定者估计“这类人”在那个正在被评定的未观察到的行为上表现如何。 * 近因性错误 大多数组织要求一年对雇员评估一次。当评定雇员的某一具体特点时，评定者不可能回想起在整个评估阶段中发生的与雇员相关的所有工作行为。不能回想起这种信息，称为记忆衰退。记忆衰退的通常结果是近因性错误的发生。也就是说，评分受到较易记住的近期事件的巨大影响。 * 第五节：公共部门人力资源绩效管理过程 一、绩效反馈的阻力 1. 与员工讨论绩效水平方面的不足，会让管理人员觉得不舒服； 2.当自己的缺点被指出来时，许多员工会自我辩护； 3.员工往往对自己的绩效评价过高。 * 二、绩效计划阶段的沟通 绩效计划是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。管理者和员工首先分析组织的战略发展计划、本单位的工作计划、员工的职责分工和上一年的绩效反馈报告，然后就本年度的工作计划展开讨论。 绩效计划是一种管理者和员工默认的契约，契约的建立是一个双向沟通的过程。 * 绩效计划的沟通 管理者向员工传达的信息 员工反馈的信息 组织的整体目标是什么 为了完成这样的整体目标，我们所处部门的目标是什么 自己对工作目标和如何完成工作的认识 自己对工作有何疑惑和不理解之处 为了达到这样的目标，组织对员工的期望是什么 对被