全面预算管理-集团公司务控制与预算管理.ppt

集团公司财务控制与预算管理 企业集团财务控制制度 企业集团的形式 行业性企业集团 混合型企业集团 纯粹性企业集团 行业性企业集团 指集团公司的控股范围集中于某一行业或产品，所属企业为一种上、下游工序的关系，是一种生产经营型的企业集团。 此类集团公司多为一些制造业公司。 混合型企业集团 指集团公司本身除控制和持有一些企业的股份外，自己还经营庞大的核心业务。这类公司首先关注本行业的发展，其投资控股范围多集中于相关行业，并从战略上服从于自身经营业务的要求。 此类集团公司，多为具有传统业务的大型企业集团 纯粹型企业集团 指集团公司本身只进行投资控股，而不直接参与进行某类生产经营活动，集团公司的重心为管理这些投资组合，它涉及的业务范围和区域广泛而多元化。这类集团公司，多为一些巨型的财团。 上述三种控股行为之间的关系： 企业集团的初级形式，大多为行业型集团公司； 随着集团不断发展，重组集团公司成为必要，这时一般组成混合型集团公司； 如果企业集团再进一步发展，集团公司最终会从具体经营业务中解脱出来，重组成为纯粹型集团公司。 企业集团的组织形式 H型组织结构 U型组织结构 M型组织结构 Ｈ型组织结构(Holding Company) 较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的分公司保持了较大的独立性。 在美国，这种结构已经不太流行。 Ｕ型组织结构 Ｕ型组织结构( Unitary Structure)又称直线职能制 基本特征 直线职能制组织结构的缺点 Ｍ型组织结构 Ｍ型组织结构( Multidivisional Structure)，又称事业部制。一种分权式结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立的利润中心。 利润中心按成品或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。 Ｍ型组织结构 M型组织结构的特征 公司总部的主要职责 M型组织结构存在的缺点 公司治理结构与企业集团财务管理总框架 M型组织结构的公司治理结构 集团财务管理的目标：与公司治理结构相适应的二元目标 集团作为投资者的财务管理目标----保值增值 集团作为经营者的财务管理目标----企业价值（或股东财富）最大化 公司治理结构与企业集团财务管理总框架 集团财务管理的特点 国际通行的做法 松下电器株式会社的经验 集团公司财务控制制度设计 预算的性质 预算(Budget)，就是用货币单位表示的财务计划，它是以货币的形式来展示未来某一特定期间企业财务及其他资源的取得及运用的详细计划。利用预算对企业的各多种活动实施控制称为预算控制(Budgetary Control)。 预算的基本要素 预计企业潜在利润水平 主要用货币性指标表示，有时以非货币性指标作辅助 一般为一年期 它是管理当局的承诺。经理人员同意承担实现预算目标的责任 预算方案须经上级管理部门的审查与批准 预算一经批准不得更改，只在特殊情况下方可更改 定期与实际财务业绩进行比较，并对其所产生的差异进行分析和说明 编制预算的程序 全面预算管理的组织保证 预算部门 预算委员会 预算部门 负责预算控制系统的信息流 预算部门一般（但并非总是）向公司财务总监汇报 预算委员会 审核、协调自编预算，并修改定稿 通常由公司总经理和各职能部门（包括销售、生产、技术、采购和财务等）负责人及总会计师组成。 预算的作用 有助于管理人员事先明确未来的经营目标和任务； 为企业各部门就如何最好地实现企业目标提供了交换意见的基础，使每一个部门的经理人员了解本人与企业整体的关系，以及本部门的任何决策对其它部门可能产生的影响，从而有助于实现各部门目标与企业整体目标的一致性； 预算本身提供了明确的、在一定期间要求达到的经营目标，从而为评价企业生产经营各方面工作成果提供了一个基本尺度。 企业预算管理的特征 以市场为导向 以企业发展战略为目标 以财务管理为核心 以健全的管理制度为保障 扎实的基础工作——信息、定额准确、及时 配套的管理制度 健全高效的组织机构——领导的重视和支持 集团公司全面预算管理体系 预算的种类 经营预算 销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算 采购预算 销货成本预算 销售及管理费用预算 财务预算 现金预算 预计收益表 预计资产负债表 资本支出预算 预算的编制原理 销售预算 企业生产经营全面预算的编制通常要以销售预算为出发点，生产、材料采购、存货、费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。而销售预算又必须以销售预测为基础，一旦未来期间的销售量和销售单价得到预测，即可求出预计的销售收入，即： 预计销售收入＝预计销售量×预计销售单价 生产预算 预计销售量 + 预计期末产成品存货 需要量合计 - 预计期初产成品存