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企业内部管理流程诊断咨询报告(电气行业) XX经过17年的发展已经初具规模 在17年的发展历程中，XX形成了自己的核心能力 传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分重要的推动作用 然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来 目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑…… 原因在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱 同时，与鲁能电气合并给XX的发展带来机遇的同时，更带来了挑战 并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了更高的要求 因此，XX公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整 XX目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件 宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是XX没有建立明晰的宏伟远景目标 XX员工尚不明确公司的发展战略 制定发展战略是一个系统工程 未来XX的战略制定要结合自身的资源特点来分析 董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰 按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多 调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧 XX处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制 目前，XX在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺 首先，XX的战略部门职能薄弱，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略计划问题 其次，公司的经营计划制定重视财务业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多 导致在发展中无明确的方向，以眼前业务为导向，短期行为重 最终，作业计划中各环节的衔接度低，没有形成统一的计划，忽视了质量成本和内部协调成本 目前，高层管理者中存在着一些问题…… 很多成功企业的经验表明企业中必然有一个核心，而且只有一个核心 总经理的重要职责应该是…… 但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历 同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调成本增加 有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散 副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核 部分副总和总监的收入还没有纳入XX的薪酬体系，激励作用不能有效发挥 部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设 多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵 一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难 职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态 部分部门的职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要 职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱 七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进行有效考核 专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系不明确 组织中非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响 上下级部门之间沟通效果差，没有养成鼓励员工提合理化建议的氛围 部门间的横向沟通效果不尽人意 流程中部门任务界定不清，导致责任推委 横向协调——部门对口人员协调不力，信息传递慢 公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制乏力 上下级之间缺乏管理控制，经常导致计划的延误 日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反馈，时间观念不强 主业务流程 生产流程 基础性研究流程 新产品开发流程 合同开发流程 导读 建议之一：加强基础管理和组织工作 建议之二：组织结构设计的原则 组织结构的调整 建议之三：专家委员会对总经理负责 建议之四：设立总经理办公室 建议之五：实行总经理办公会制度，制定公司的重大决策 建议之六：设立综合计划办公室 建议之七：建立自上而下的考核工作体系 建议之八：强化研发职能，提高公司技术储备和开发能力 研发中心的调整 结束 自上而下的战略明晰 明晰法人治理结构，总经理对公司拥有经营决策权，并对经营结果负责 重塑企业文化，并通过企业文化信任感和凝聚力 合理授权，总经理从日常的作业层面抽身出来，把主要经历放在公司的整体发展的决策上 明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责 建立职责明确的正式层级 加强计划和控制 资源的共享 促进核心能力的形成 尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本 技术能力 运作能力 管理能力 结构简化 职责分明 管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制 灵捷响应 对市场变化反应快，调整及时 副总 营销总监 副总 财务总监 副总 人力资源部 质管部 生产部 财务部 客服中心 市场部 供应部 研发中心 综合计划办公室 总经理办公室 股东大会 董事会 专家委员会 监事会 行政后勤办公室 总经理 股东大会 董事会 总经理 专家委员会 监事会 集中了技术方面的专家，职责主要是讨论和确定公司的技术发展方向和重大合共项目的评审，属于企