企业流管理第二.ppt

2.5 小结 本章试图建立物流网络规划的基本框架。规划之初，要对企业整体的发展方向以及企业的竞争战略有一个总体印象。然后，将总体印象转化为企业各职能部门更加具体的规划，物流只是其中的一个只能部门。 物流战略通常围绕以下目标制定：降低成本、减少资本、改进服务。根据问题的不同类型，可以有从长期到短期的不同战略。 规划一般围绕四个方面进行：客户服务、选址、库存、运输。 规划的问题可以抽象地表述为网络节点和链的问题。 本课对规划的时机也提出了建议，还列举了一些有助于制定物流规划的原则 最后讨论了选择适当供应链设计的原则。 总成本 物流系统设计的核心是关于效益悖反的分析。 成本悖反：指各项物流活动成本的变化模式常常表现出互相冲突的特征。 解决方法：平衡各项活动，使其总成本达到整体最优。 物流管理的基本问题就是各项成本冲突的活动的协调管理问题。 总成本概念就是平衡那些相互冲突的成本项，和那些可能影响某物流决策效果的成本项。 上述几个例子可用于解决企业内部问题，特别是物流问题。然而，有时分拨渠道内一个企业的决策会影响其他企业的物流成本。例如：买方的库存政策会影响卖方的库存成本和承运方的经营成本。这时，需要将系统范围扩大到物流部门或企业以外，这就拓展了总成本概念。管理决策的范围也就延伸到了企业的法定范围以外。 实质上，整个经济中的所有活动都与企业的物流问题有一定关联，但是，要想对某一决策有关的所有不同的成本悖反关系都进行评估是徒劳无益的。而管理员就有责任判断哪些因素是相关的，应该纳入分析之中，并由此确定总成本分析是仅仅包括我们所界定的物流部门内部的因素，还是扩展到企业控制的其他因素，甚至扩展到企业不能控制的一些外部因素，如整条供应链上。 多样化分拨 物流规划基本原则：不要对所有产品提供同样水平的客户服务。 针对各种产品不同的客户服务要求、不同的产品特征、不同销售水平，企业要采用多种分拨战略，确定不同的库存水平。 如果企业的每一个库存地点都存放所有品种的产品，或许可以简化管理，但是这一战略否认了不同产品及其成本的内在差异，将导致过高的分拨成本。 改进的战略，首先要区分哪些是从工厂直接供货给客户，哪些是从仓库供货。由于运输费率的结构对整车运输有利，所以首先应按运输批量区分产品。订购大量产品的客户可以直接供货，其他的则由仓库供货。 对于那些由仓库供货的产品，应按存储地点进行分组。也即，销售快的产品应放在位于物流渠道最前沿的基层仓库中。销量中等的产品应存放在数量较少的地区性仓库中，销量慢的产品则放在工厂等中心存储点。结果，每个存储点都包含不同的产品组合。 多样化分拨不仅适用于批量不同、销量不同的情况，还可用于其它情况，如客户订单。正常的订单和保留的订单可以采用不同的分拨渠道。正常的分拨渠道是有仓库供货、履行订单。出现缺货时，就启用备用的分拨系统，由第二个存储点供货，使用更快捷的运输方式克服运送距离增加带来的不利影响。 混合战略 混合战略使企业针对不同产品分别确立最优战略，这样往往比在所有产品类别之间取平均后制定的单一的、全球性战略成本要低。 推迟 推迟的原则：分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（时间推迟）以及根据对最终产品款式的预测生产不同款式的产品（样式推迟） 辛恩和鲍尔索克斯将推迟分成五种情形，向那些对推迟原则感兴趣的企业提出建议。其中有四种是形态推迟（贴标签、包装、组装和生产），另一种是时间推迟。表中的企业运用推迟战略将收到效益。 合并 战略规划中，将小运输批量合并成大批量（合并运输或拼货）的经济效果非常明显，其产生的原因是现行的运输成本-费率结构中存在大量的规模经济。管理人员可以利用这个概念来改进战略。 例如：到达仓库的客户订单可以和稍后到达的订单合并在一起。这样做可以是平均运输批量增大，进而降低平均的单位货物运输成本。但需要平衡因为运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合作、成本节约之间的厉害关系。 通常当运量较小时，合并运输中的收益会越大。 标准化 产品品种的增加会提高库存，减小运输批量。即使总需求不变，在原有产品系列中增加一个与现有某品种类似的新产品也会使综合产品的总库存水平增加40%，甚至更多。 生产中的标准化可以通过可替换的零配件、模块化的产品和给同样产品贴加不同品牌的标签而实现。这样可以有效控制物流渠道中的产品种类。 战略制定的核心问题就是如何为市场提供多样化的产品以满足客户需求，同时，又不使物流成本显著增加。 标准化和推迟战略的综合运用常常可以有效解决这一问题。 例如，汽车制造商可以通过使各选项具有可替换性以及为同样的基本元件创立多个品牌，从而创造出无数种类的产品，同时不增加库存。服装制造商不会去存储众多客户需要的确切号码的服装，