企业略管理有关模型.pptVIP

企业战略管理 有关模型 潜在竞争对手的威胁 　　分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。 　竞争对手是否满意目前的地位？　竞争对手将有怎样的战略转移？　竞争对手的弱点何在？　竞争对手的反击报复行动及其最　　　有影响力的因素如何？ * 企业战略管理之结构体系 外部环境分 析 内部环境分 析 战略目标设定 公司战略 竞争战略 职能战略 战略评价与选择 战略 实施／执行 战略控制 企业战略管理 战略分析 战略实施 战略制定 竞争对手分析模型 六种力量模型 PEST分析模型 战略要素评价矩阵法 SWOT分析法 雷达图分析法 价值链分析 “战略分析”层次 经济要素 商业周期 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期 世界贸易协定 垄断与竞争立法 税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系 政治要素 技术要素 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 劳动生产率变化 技术工艺发展水平评估 优质品率 人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平 社会要素 Politics 未来的市 场及行业 变化趋势 Technology Econemic Society 分析的意义在于： 评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 产业竞争者 现有企业之间的竞争 潜在进入者 买方 利益相关者 供方 替代品 政府部门、工会等力量 讨价还价能力 讨价还价能力 替代产品服务的威胁 从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力 进入壁垒 退出壁垒 稳定的低利润 低利润低风险 低 稳定的高利润 高利润高风险 高 低 高 进入　　　　　退出 未来目标 潜在能力 自我假设 现行战略 　各管理层的目标和综合目标 　企业当前的竞争方式 关于自己企业及其所处产业的假设 　优势与劣势 　　判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。 价值链分析 有形资源 无形资源 技术资源、商誉 人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 经营资源是企业 竞争优势的根本源泉 对企业经营资源 进行分析的常用 工具是波特的价值链 价值链分析的重点在于价值活动分析 基本活动 辅助活动 　　价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架 生产 安全 收益 流动 成长 同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。 中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍 雷达图分析法 通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。 SWTO分析法 竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开 发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他 产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他 潜在内部劣势（W） 潜在内部优势（S） 内部环境 纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他 市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他 潜要外部机会（O） 潜在外部威胁（T） 外部环境 战略制定 公司战略 战略目标设定 竞争战略 职能战略 战略评价与选择 产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 不同竞争竞争战略的成本曲线 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵 “波士顿”矩阵 GE矩阵 新“波士顿”矩阵 政策指导矩阵 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型 多元化 市场开发 新市场 产品开发 市场渗透 现有市场 新产品 现有产品 市场 产品 可参见企业的成长方向／P9 产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 安索夫 市场创造 多元化 产品发展 相关产品 产品发明 市场发展 相关市场