第二章战略、设计和有效性.pptVIP

多元化 集中化多元经营：增加新的但与原业务相关的产品或服务。例：银行收购保险公司。 混合式多元经营：增加新的与原业务不相关的产品或服务。例：纳税代理公司收购证券经纪公司。 横向多元经营：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。棒球队与篮球队合并。 防御型 收缩：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。例：火柴厂宣布破产。 剥离：将分公司或组织的一部分售出。 清算：为实现有形资产价值而将公司资产全部分块售出。 合资经营与组合战略：两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。例：一汽大众。 战略制定——制定战略的模型 竞争战略模型：迈克尔.波特（Michael E. Porter） 战略分类模型：雷蒙德.迈尔斯（Raymond. Miles） 和查尔斯.斯诺（Charles. Snow） 竞争战略：（竞争优势与竞争范围） 差异化 低成本领先 集中化 集中低成本领先 集中差异化 竞争优势 竞争范围 低成本 独特性 广泛 狭窄 差异化 组织试图将自己的产品或服务与行业中的其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。这种战略一般是面向那些不十分关心价格的顾客，因此，它可能有很好的利润。 差异化战略能够减少竞争对手和驱除替代品的威胁，因为顾客往往看重公司的品牌。但需要花费较大的代价，如产品研究、设计和大范围的广告。公司追求差别化战略需要较强的市场能力和赋予时间与资源去寻求具有创造性的雇员。 低成本领先 试图通过注重比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先战略下，组织极力寻求有效的方法，追求降低成本和运用严密的控制来达到比竞争对手更有效的生产。 这种战略主要关心稳定性而不是冒险或为创新、成长寻找新机会。一种低成本状态意味着公司能够以低于对手的价格提供与之相当的质量并获得可观的利润。 集中化战略 组织集中于一个特定的区域性市场或者购买者群体。在限定的较狭窄的市场区域内努力地实现低成本的优势或差异化的优势。 雷蒙德.迈尔斯（Raymond. Miles） 和查尔斯.斯诺（Charles. Snow）战略模型 探索型（Prospector）：一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。 它的核心技能是市场能力和研发能力。 防御者型（Defender）：作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。 分析者（Analyzer）：这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。有些产品面向稳定的环境，因而采取追求效率的战略，有些产品则处于新的、动态、成长性的环境，追求创造性。 反应者（Reactor）：这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。 它没有一个系统化的战略设计与组织规划。 战略制定 企业任务陈述 外部分析 内部分析 战略分析与选择 战略实施 年度目标 组织结构与战略的匹配 战略评价 战略实施 组织结构与战略的匹配: 战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化 战略的选择影响组织内部特征，组织结构在很大程度上影响了目标和政策的实施 组织设计必须支持竞争战略，组织结构决定了资源的配置 与战略发展的阶段匹配的组织设计 数量扩大阶段：组织结构简单 地区开拓阶段：职能部门 纵向联合发展阶段：职能部门 产品多样化阶段：产品型 研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多元化经营的公司，一般采用分权事业部结构 与波特的竞争战略相应的组织设计： 组织设计要点： 组织结构具有流动性和弹性，强调横向间协调 授权 组织着重研究、创造和变革 差异化战略： 学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调 强大的研究开发能力 密切联系顾客的价值观和行动机制 鼓励员工发挥创造性、冒险和创新 与波特的竞争战略相应的组织设计： 组织设计要点 集权、层级 很少向员工授权 成本领先战略： 效率导向：较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告 标准化操作程序 高效率的采购和分销系统 严密的监督：常规任务 与迈尔斯和斯诺的战略相适应的组织设计 探索型 战略：创新、冒险、寻求新的机会以及成长 组织： 学习导向；灵活、机动、分权结构； 强大的研究开发能力 柔性、分权化的组织结构 第二部分 组织的目标和结构设计 第二章 战略、组织设计和有效性 第三章 组织结构基础 第二章 战略、组织设计和有效性 组织目标 组织设计与战略 组织的有效性 高层管理者的主要职责是决定组织的目标、战略和组织设计，由此使组织能适应变化的环境。