绩效管理第七章绩效反馈及面谈(张晶).pptVIP

案例：惠普的绩效管理 一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。 惠普公司绩效管理的构成 标杆：惠普的绩效管理—组织绩效指标 员工指标：包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录 客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素； 流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素； 财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 惠普的绩效管理——客户指标 惠普绩效管理—员工业绩管理框架 设定业绩目标 制定考核标准 与员工交流沟通 建立广泛共识 业绩管理四步骤 积极奖励先进 果断处理后进 动态评估业绩 过程与结果并重 惠普业绩管理工具箱 授权 反馈 开发员工技能和知识 纠错方法 实施积极影响工具 教导员工 教导员工—GROW 惠普绩效管理——员工GROW模型 确认员工 业绩目标 向员工陈述谈话的目的 制定行动计划 和评审时间 与员工一起商讨行动计划 制定下一次的评审时间 感谢员工并表达你对他的信心 寻找解决 询问员工对问题的看法以及解决方案 通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法 确认事实 评估现状 寻找动因 描述发展的问题 要求员工分析原因 （避免过早下结论） 设身处地倾听 （必要时应做笔记） G W R O 四、绩效反馈效果评估 （一）反馈效果评估 绩效反馈面谈后，主管需要对面谈的效果进行评估，以便调整绩效反馈面谈的方式，取得好的面谈效果。 同时，组织实施绩效反馈后员工工作行为也会发生一些变化。 绩效反馈后员工在工作行为方面有以下四种反应： 1）积极、主动地工作。 2）保持原来的工作态度。 3）消极、被动地工作。 4）抵制工作。 四、绩效反馈效果评估 （二）改进绩效反馈 1、强化管理者素质 2、注意沟通的方法技巧 3、认真做好沟通地准备工作 4、注意“双向沟通” 5、注意谈话的场所和环境 6、明确谈话的态度 7、注意反馈意见 五、如何组织一次有效的绩效面谈 （一）分析员工的注意力层次 第一层次：总体任务过程的层次、自我层次。 员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。 第二层次：任务动机层次员工关心他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。 第三层次：任务学习层次 员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。 对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。 五、如何组织一次有效的绩效面谈 （二）面谈计划的拟定 第一，面谈方式的选择， 针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法； 针对个人则采用一对一的面谈方法。 第二，面谈时间的确定 季度考核：在考核结束一周之内安排面谈，不少于30分钟； 年度考核：在考核结束一周之内安排面谈，不少于1小时。 五、如何组织一次有效的绩效面谈 （三）资料准备 绩效计划 这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺 也是绩效反馈的重要信息来源； 职位说明书 员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施 绩效考评表 绩效档案 五、如何组织一次有效的绩效面谈 （四）员工准备 要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服 认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。 五、如何组织一次有效的绩效面谈 （五）反馈面谈的SMART原则 在主管与员工之间存在着信息不对称 为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循SMART原则。 五、如何组织一次有效的绩效面谈 （六）开发有效的反馈技能 第一，及时反馈。 第二，反馈对事不对人。 第三，允许员工提出自己的意见。 第四，确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。 绩效反馈面谈的技巧 以适当的开场白开场 赞赏员工最近的工作表现 使员工放松心情 使员工自由交谈 使用描述性语言 采取支持性、肯定的态度 平等的感觉 善于接纳下属员工的建议 绩效反馈面谈的技巧 使用目光接触 展现赞赏性的表情和恰当的面部表情 让员工多说话，自己少说话 尽量不要中途打断员工的说话 将员工讲话的要点复述，以免遗漏 避免分心的动作或举动