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* * * * * * * * * * * * * * * Content Layouts * * * * 集团总部职能部门设置的价值排序和定位 产品主导型集团 科研主导型集团 经营服务型集团 1 2 3 总部部门的主导方法 1 3 2 比较参照法 责任权限定位法 要素评价法 集团总部职能定位常见问题 总部定位不清 问题 缺少关键职能 总部组织结构层次过于单一 1 集团总部所属部门设置不合理 集团总部的组织机构庞大 2 3 集团总部常见架构设计问题 人力资源规划的主要内容(一级) 主要内容 1 2 企业集团的组织结构设计 3 企业集团人力资本战略管理 企业人力资源战略规划 人力资源规划 企业集团人力资本战略 第三部分 什么是资本？ 凡是用于生产、扩大生产能力以及提高生产效率的物质统称资本； 是一种生产出来的生产要素，一种本身就是经济的产出的耐用投入品。 世界最著名的经济学家 亚当斯密 经济学鼻祖，开创了经济学的学科，让人们认识到经济学在生活和国家管理中的作用，以及对国家经济发展的作用。主张政府应该给市场经济最大的自由度，所以才有了早期资本主义国家市场积极蓬勃发展的局面。 《国富论》 凯恩斯:主张政府干预经济; 萨缪尔森 弗里德曼、布坎南等 人力资本的含义 萨缪尔森，著名麻省理工学院经济学研究生部的创立者，受教于芝加哥大学和哈佛大学。他的许多科学论著使他在年轻时代就闻名世界，是获得诺贝尔经济学奖的第一位美国人。他长期为《新闻周刊》的经济学专栏写稿，他是能够联系普通群众的那些杰出的科学家之一。 人力资本？ 能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量； 是活的、非物质资本，表现为一种智慧与能力； 由一定费用投资转化而来； 可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值增值； 是一切资本中最重要、最具能动性的资本； 人力的产量弹性最大，约为物力产量弹性的3倍； 人力资本的特点 特点 无形的资本 1 收益递增性 3 时效性 2 累积性 4 能动性 6 个体差异性 7 无限创造性 5 企业的人力资本 - 能为企业创造现在或未来收益的员工知识与技能. - 实际投入的价值量总和. - 是企业内部员工人力资本集团协调与合作的“整合” 1 2 3 人力资本管理与人力资源管理的关系 比较项 人力资本管理 人力资源管理 管理的对象 及双方关系 物质资本所有者与人力资 本所有者的有效合作方式 不包括经理人员，是经理 人员对员工的管理 管理的重点 强调对拥有较高人力资本 存量的员工及其拥有的知 识、技能与体能的管理 主要是指对一般员工的管理 管理的内容 主要是对人力资本的激励 与约束 不太强调 对人力资本所有 者在企业中的地 位的基本看法 人力资本所有者是企业的 投资者，员工不是成本， 是投资者，目的是追求投 资回报 员工是物质资本的被雇佣者 人力资本范畴 广义范畴 B E C D A 其他所有员工人力资本 董事的人力资本 经理班子人力资本 管理人才人力资本 技术人才人力资本 企业集团人力资本管理的内容 6种选择 人力资本 战略管理 人力资本 投资 人力资本 绩效评价 人力资本激励与约束机制 人力资本的价值计量 人力资本的获得与配置 企业集团人力资本管理的特点 描述 4 人力资本管理具有多种层次结构 1 融合与协同效应 3 以母子公司之间的人力资本管理为重点. 2 以产权控制为主的间接控制. 企业集团人力资本管理的优势 可在更广阔领域获得和配置人力资本 可以发挥团队优势和整体实力 具有很强的吸引优秀人才的优势 人力资本可以在集团内部转移 1 2 3 4 制定人力资本战略的方法 1 双向规划（自上而下/自下而上/结合） 2 并列关联（与企业总体战略同步进行） 3 单独制定（之前/同时/之后） 行动计划与资源分配 行动计划 1 资源分配 2 主要手段： 预算管理 人力资本战略实施的阶段 4个阶段 4 控制与评估阶段 1 统一认识阶段 3 战略实施阶段 2 战略计划阶段 企业集团人力资本战略的实施的模式 增长型 文化型 指令型 变革型 合作型 5种模式 注意各个模式运用环境的不同 人力资本战略评价与控制 环境评价 问题确定 行动计划 与资源分配 战略制定 1 2 4 3 1、评价重点应放在结果评价方面，而非过程和运作效率方面 2、做好四个方面工作. * * * * * * * * * * 韩国分为四级（集团会长-营运委员会-子公司-工厂） 经理会(大股东会) 公司 工厂 日本型三级组织结构形式 国外企业集团管理体制 1 组织严密性（职能化系统，实行专业分工；权力系统导致集团成员接受组织决定；决策系统进行合理决策） 2 因地制宜性（完全事业部、不完全事业部均有一定比例；支配人