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项目管理教程教材和部分参考资料 参考资料： 1、项目管理工具与模板 周小桥著 清华大学出版社 2005年10月 2、Project 2002 项目管理学习捷径 王仲麒 吕孔德编著 清华大学出版社 3、项目管理成功的故事 （以）Alexander Laufer (美)Edward J.Hoffman 著 姜琪译 第一章 现代项目管理 一、项目特点 1、项目的定义和特征 是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、预算、资源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。 具有以下特征： 目标明确； 项目生命周期； 涉及多个部门和专业； 非常规的、有独特的组成部分； 有特别的时间、成本和性能要求。 项目定义 (1) 德国DIN69901认为，项目是指在总体上符合如下条件的惟一性任务： 》 具有预定目标； 》 具有时间、财务、人力和其他限制条件； 》 具有专门的组织。 (2) Harold Kerzner博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列： 》 有一个将根据某种技术规格完成的特定目标； 》 有确定的开始和结束日期 》 有经费限制； 》 消耗资源(如资金、人员、设备)。 2、项目生命周期 项目具有有限生命。 项目生命周期一般经过4个阶段：定义、计划、执行和交付，项目管理中常用项目生命周期来描述项目过程中主要任务的时间设定。 项目生命周期各阶段投入的资源和努力程度是不均衡的，执行阶段是项目工作的投入最大的部分。 项目生命周期各阶段划分 项目生命周期与资源投入原则 在项目管理生命期中，不同阶段投入的人力、物力、财力等资源水平不均衡。 启动、计划与收尾阶段只有少量资源投入；实施、控制阶段有大量资源投入。由于某种原因需要变更或取消项目时，应在启动与计划阶段进行，否则会造成巨大的人力、物力损失。 实际项目管理过程中很多人急于求成，不愿花时间启动与计划项目，在没有充分了解客户需求或没有充分准备项目方案时，匆匆忙忙地实施项目，结果是“欲速则不达”，要么修补返工，要么半途而废。 3、项目经理 “如果说老的中层管理人员是恐龙，那么一类新的管理层哺乳动物正在进化，填补他们一度统治的空间，那就是项目经理。项目经理比他所替代的动物更为敏捷、更有适应能力，更多的是靠智慧生存而不是以力欺人。” ——Thomas A Stewart, “The Corporate Jungle Spawns a New Species:The Project Manager”,Fortune (September 1996),pp.14-15 项目经理和职能经理的比较 和职能经理一样，开展计划、组织、领导和控制等管理活动。 项目具有独特性、临时性等特点，需要项目经理具有较强的创新能力，并具有快速做出正确决策、正确配置资源的能力。 相对于职能经理来说，项目经理通常具有较小的职权，却要对项目结果负全部责任。 相对于职能经理来说，项目经理一般只要求掌握初级技术知识，却要具有很强的人际关系管理技能，要能在短时间内让兼职人员对项目产生一定的忠诚度。 项目经理的角色——协调者 职能经理是垂直监督者；项目经理是横向协调者，必须通过谈判解决冲突。 职能经理善于分析问题，着眼于事物的零碎部分；项目经理需要用系统方法将问题进行整合，研究问题之间的相互影响、作用及与环境之间的关系。 项目经理的角色——沟通者 项目信息传播十分混乱，项目经理的责任是在混乱的信息传播中建立秩序。 项目经理的日常沟通对象是：高层管理者、职能经理、客户、项目团队成员等项目关系人。 项目经理的角色——虚拟项目经理 地理位置分散的项目称之为虚拟项目，通过电子邮件、网站、电话及电视会议和其他更高级的技术方法进行沟通。 双向、实时沟通是传送信息和指令最有效的方法。远距离沟通沟通者不能互相看到对方的面部表情和身体语言，无法知道信息是否被收到和接受了多少。因此，虚拟项目经理和团队之间的沟通必须是频繁、开放和双向的。 项目经理角色——会议召集人 项目经理沟通最频繁的两个方面是向高级管理层汇报工作和向项目团队下指令。项目经理与团队的沟通常以项目团队会议的形式开展。 会议恐惧症的大部分原因是缺乏会议常识。项目经理要确保会议按时举行，预先定好会议结束时间。项目经理应负责做会议纪要，保持会议按预定方向进行。会议邀请信中应包括会议议程，让被邀请者有备而来。 二、项目管理 1、项目管理的概念 项目管理就是运用各种知识、技术、工具和方法来计划、组织、指导