海氏实操版(最最权威)ppt.ppt

* * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 子因素 评价 得分 总得分 知识水平技能技巧 专业知识技能（1-8） 7 1056 管理技巧（1-5） 4 人际关系技巧（1-3） 3 解决问题的 能力 思维环境（1-8） 7 87% 思维难度（1-5） 5 承担的 职务责任 行动的自由度（1-9） 7 920 职务对后果形成 所起的作用（1-4） 4 财务责任（1-4） 4 * * 岗位评估打分注意事项 * * 打分注意事项（1） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或“1、2、3……”。 * * 打分注意事项（2） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。 * * 经验之谈（2）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。 谢谢大家！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 分数计算公式 1 2 3 查知识水平表 得分A 查解决问题的能力表 百分数B 查承担的职务责任表 得分C 职位评价得分=A＋A×B+C * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，这是依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 * * 经验之谈（1）：查分的一般原则 上 中 中 下 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。 职位评价得分=A＋A×B+C α% β% * * 职务形态构成的用途 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 40%+60% 50%+50% 70%+30% * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬 海氏分析法分析实践 * * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，