现代业战略及其管理.ppt

利润增长的三层视野 企业能力的雷达图 单一业务:行业/产品生命周期 业务（组合）-决策依据（BCG） 构建评估业务优先级的矩阵图 某家电企业的业务评估矩阵图 企业成长阶梯-三层面的均衡管理 德国电信的增长战略 [实战] 并购战略 任何成功的战略规划其结果必须是提高对风险的承担能力 方法： - 将所有潜在的问题一一列出； - 评估每个问题对战略影响的危险性程度； - 评估每个问题发生的可能性（概率）； - 按照每个问题的重要性排序，优先解决重要性高的问题； - 制定每个问题的应急计划； - 指定处理这些问题的责任人。 执行与执行力 领导与战略的匹配 日本小野丰广构造出最高层经理人员的行为模型，将最高层经理分成四种类型。总经理类型与战略以及公司所处的发展阶段相匹配 。 革新直觉型经理：发展早期（创业） 革新分析型经理：多元化经营阶段（成熟） 保守分析型经理：衰退阶段（保守） 保守直觉型经理（传统） 谢谢！ 欢迎批评指正！ 导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳 成长期 开始吸引竞争， 为增长市场份额而战 成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难 衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出 时间 销售额 第二曲线 企业竞争力 市场潜力 吸引力大 吸引力小 弱 强 2、评估企业竞争实力 1、评估市场吸引力 业务1 业务2 业务4 业务5 业务3 $ * ？ × 10% 1.0 企业竞争力 市场潜力 吸引力大 吸引力小 弱 强 业务1 业务2 业务4 业务5 业务3 重点开发 考虑退出或有选择发展 获取回报 重点扶持 拥有最好的研究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置 以破产兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务 避免过多的追回投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 低协同度 高协同度 不成熟市场 成熟市场 动态跟踪Ⅱ Ⅰ重点关注 积极探索Ⅲ Ⅳ优先发展 新业务：市场成熟度/协同度矩阵 阶段1 拓展并确保核心业务的运作 阶段2 发展新业务 阶段3 开创未来业务的新机会 利润 时间安排（年） 衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念 利润 投资资本回报 集中于业绩 业务维持者 完整的能力基础 财务 销售收入 净现值 营造创业环境 建立业务者 通过购买或自己发展需要的能力 机会 选择方案价值 探索/特许的地位 高瞻远瞩者 能力要求可能不十分清楚 价值 层面1 传统电话服务 层面2 层面3 不断拓展业务领域（T-在线）新业务打破地域单独组织 通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展 与领先的供应商建立联盟，向客户提供价值 以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务 不断更新技术、向客户提供有线宽带网络和安全接入 价值 时间（年） 结果 成为全球电信企业前5强之一 欧洲最大的互联网服务供应商 业务向全欧洲发展 四、战略选择：（2）实现途径 公司/集团公司 业务分部/子公司 职能部门 组织层次 经营领域、资源配置 竞争优势、资源配置 协同作用 关键要素 （做正确的事） （正确地做事） 公司层战略 业务层战略 职能战略 Doing the right things Doing things right 外部发展战略：并购战略 内部成长战略 专业化与多元化战略 一体化战略 公司层战略 战略 协同 竞争协同 经营协同 管理协同 财务协同 因素四 并购战略 因素一 并购理想：实现战略协同 射手企业总收益率% 靶子企业超额收益率% 总收益率% 企业合并数 4.09 18.92 7.78 1963-1968 1.30 35.29 7.08 1968-1980 -2.93 35.34 8.00 1981-1984 0.97 31.77 7.43 1963-1984 美国1963-1984年期间的236次成功的协同效应的平均收益 并购现实：协同如同古董 并购陷阱原因 高估协同效应或低估该效应产生的难度 快速整合 经验是成功 的前提 文化整合 较强的盈利能力 规模影响 资本实力 成功购并 影响企业成功购并的因素 [案例]思科公司的整合团队 思科系统公司是一家网络基础设备制造大鳄，提供支持网络信息有效流动的硬件和软件。在1993-1999年花费190亿美元进行了42项收购。在99年思科收购了10家公司，销售额和营业利润分别上升44%和55%。被收购公司员工流动率2.1%，而其他软硬件公司平均流动率为20%。 思科收购目标公司：拥有可行的商业产品或技术的小型公司。 思科收购流程化。整合公司“制度化”，根据不同被收购公司，整合流程做相应调整，由12名专业人员组成整合团队进行实