中华讲师网-孙斌：K P I 与 绩 效 管 理.ppt

绩效实施工具 工作计划/项目 责任人 完成要求 考核认定 事实依据 时 限 质 量 结果工具 过程工具 第五讲 绩效沟通与辅导的技巧 是否在正确的轨道上运行？ 如何扭转方向偏离局面？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 要对工作目标和行动做出哪些调整？ 采取哪些行动来支持员工去完成目标？ 绩效指标反馈问题 工作执行反馈问题 数据反馈 问题统计分析反馈 观察、核实、记录 反馈、共同分析 纠偏、改进 辅导、再查验 绩效反馈与辅导的内容与行动 新技能学习、体验 需要创新性开展的工作任务 重大/特殊项目 未按标准完成任务 对工作及其重要性认识不足 思想/情感出现波动 绩效反馈与辅导的时机 各级主管必须成为“三大员” 引导员 教练员 辅导员 ·提供方法、流程、标准及规定； ·示范、观察、指导、训练； ·生活导引、关心，心理疏导，沟通交流对象 ·紧盯工作，排查问题、障碍； ·引导式分析和解决问题，接受意见； ·及时赞赏、指正员工，保持关心 ·帮助员工确立并实现目标； ·定位员工状态和位置； ·分析障碍、调整心态，增强动机； ·让优势成为强势 有效辅导下属的四项必备动作技巧 盯——绩效/表现 察——心理/思想（心思维） 挖——潜能 逼——技能 案例讨论：培养下属有讲究 第六讲 考核实施的程序与方法 绩效考核阶段要做的工作 1、被考核者自我评价作用及应用方法 2、直线主管考核部属的关键行为与素质要求 依 据 部门绩效信息 管理日志/业绩台帐 考 核 掌握真实信息 严格执行标准 箴言：对一个人的不公就是对所有人的威胁 趋中 个人偏见 从众 心理 心太软 光环 首因/近因效应 3、绩效反馈面谈 每一周期绩效考核结果产生后，上下级之间就当期绩效状况及下一步改善行动所进行的讨论、沟通与规划 ??????????????????????????????????????????????????????????????????? 第 * 页 * * * K P I 与 绩 效 管 理 孙 斌 第一讲 绩效管理的影响力 改善绩效 激励机制/竞争优势 检测 激励 开发/提升 绩效管理解析 组织战略/员工发展 （明确）设立目标 落实目标（沟通/反馈/辅导） 改进/提升绩效 分解目标（共识） 考核目标 绩效管理的影响与定位 第一难 企业管理 = ？ = ？ 第一成功要素 组织战略 组织绩效考核 岗位绩效考核 沟通、共识 绩效面谈 薪酬调整 人事变动 绩效改进计划 培训发展 制定公司、部门、个人目标 反复沟通、 建立共识；共同设立考核指标 查验与记录 分析、纠偏与调整 指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈/改进 1 4 2 3 F a c i l i t a t e P e r f o r m a n c e R e v i e w P e r f o r m a n c e E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e D e v e l o p m e n t P l a n P e r f o r m a n c e R e w a r d R e c o g n i z e 绩效管理规范流程 第二讲 KPI指标定义及设置原则 KPI（Key Performance Indicator） 对组织内部某一流程输入、输出端的关键参数进行取样、计算、分析和设置，作为衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作具体目标的技术工具 KPI定义 KPI指标十要素 反馈主体 收集流程 数据计算 统计周期 信息审核 什么指标 如何定义 意图/导向 相关说明 数据来源 KPI指标设置技术标准与原则 S Specific：明确、具体、清晰 M Measurable：可衡量、可评估 Realistic：关联一致性（上级/公司目标） R A Achievable：现实性，避免过高/过低 T Time And Resource Constrained：时间/资源限制 结果导向：主要侧重于被考核人的工作成果 可控性：应是被考核人可控的或能产生重大影响 重点性：体现20/80法则，KPI一般不超过8个 如何测试KPI指标 是否明了而不被误解 是否可控 可否实施 是否有可靠的数据来源 是否可衡量 是否低成本获取 是否与整体战略目标一致 是否与上下级目标关联 KPI设定七步法 归纳考核项目 界定项目内涵 确立绩效标准 分配项目权重 制订衡量标准 定位数据来源 区分考核周期 第三讲 公司/部门/岗位级KPI指标体系的建立 绩效