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地产项目运营管理(POM)课程;项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌);项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌);项目运营管理体系;计划与六会的关系;六会与三令的关系;六会与三令的关系图;项目开工会议(指引);项目启动会议(指引);“三级计划”体系;项目开发关键节点;项目计划管理的框架;房地产企业的集团管控以前两种模式为主;关键节点操作型(总部与区域的分工);运营管控型(总部与区域的分工);标杆客户的主要管控“决策点”矩阵;运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担;运营监控型的主要特点;项目管理常见的三种模式;量化运营考核确保执行效率;运营管理部门的职能定位;经营目标-指标结构;年度经营计划的编制基本步骤(参考);项目计划管理对绩效管理的支撑;绩效管理的三个新观念;计划管理三大难题;解决思路：计划与绩效联动;城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金;考核激励;“年终奖金”与开发节点关联;项目奖金发放思路(某关键点操作型案例);成本与计划的联动-动态资金计划;项目收益的PDCA闭环管理;项目运营管理的分工;职能型运营管理顺畅的原因;项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济);引子：从一份项目全景计划开始;引子：从一份项目主项计划开始;全景计划的主要特点：精细化;计划的使用场景决定了计划的构成及细化程度;全景计划应该作为新华字典使用;以分级计划管理作为工具实现全景计划;四个级别计划的目标;传统的关键节点计划关注项目的“进度”;部分企业在关键节点中加入了对“促进销售”的管理点;企业在关键节点中按照“管理”需求加入关注点;关键节点中加入了“收益控制点”;关键节点分析1——项目策划;关键节点分析1 ——项目策划(续);关键节点分析2——工程量清单;关键节点分析2 ——工程量清单(续);关键节点分析3——开盘;关键节点分析3 ——开盘(续);关键节点——怎么做(怎么管)？;关键节点总结：;龙湖主项计划案例;主项计划是项目开发计划管理的主要对象，是进度基准;主项计划反馈/检查的主要做法;管好主项计划的“前置”要求是模版的合理性;主项计划工作内容确定需遵循行业特点;基于WBS分解“精细化”，先构建全景节点;挑选的基??原则应该体现企业管理基本诉求;将工作项完成标志物作为“知识财务”进行沉淀，进行“强”管理;主项计划总结;地产企业常见的专项计划;专项计划辨析;类型1：职能级的专项计划;类型2：营销专项计划;举例：工程专项计划;“喇叭状”的专项计划;哪些任务做专项计划更合适;部门月度计划分析;部门计划“承接”开发计划的原理;计划经理的枢纽定位;落实部门计划的作用;四要素促进项目计划落地;数据模型;部门评分方法;部门月度计划总结;基于运营决策的需要规划会议;项目启动“锁定”项目经营目标;按照项目运营的里程碑节点规划会议;6会具体内容剖析;6会管理的主要目标;基于里程碑规划会议(10级) ，并进行决策分级;总结1：;总结2;总结3;计划运营管理实施的困惑;;要点1：管理诊断;附：项目管理诊断要点;要点2：蓝图勾勒(常见蓝图);要点3：基础建设;要点4：业务表单;要点5：问题收集; 讨论 ;讨论话题： 1、如何建立项目运营体系？ 2、如何对项目公司进行管控？ ;谢谢！