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* 龙湖施工计划只有四项： 突出管控的重点 充分体系分权 * 针对上面的专项计划管理现状分析，明源建议的方案如下： 集团层面统一项目专项计划模板，供各项目部职能经理参考。 建立项目部的专项计划管理体系：编制、汇报、调整。 由项目部各职能部门经理负责专项计划的编制、执行汇报等工作。 将《工程任务表》作为阶段性成果在系统中走流程审批，一旦形成后由项目总经理签字，作为监控项目专项计划的依据。 集团项目总办通过ERP系统平台的监控项目部的“专项计划”执行情况，同时由项目总经理定期按《工程任务表》的维度汇报项目的执行情况。 * 要点：授权、抓大放小 * 针对以上的业务现状，明源的建议方案如下： 建立集团统一的楼栋施工计划模板，满足项目总办和一线工程部的管理需求。目前已经分“框架结构”和“砖混结构”建立了两套模板。 简化每个楼栋施工计划的工作项条目，编制较为粗略的楼栋施工计划。 设定合理的填报周期，如一周或半月，填报一次楼栋施工计划的形象进度。 对于人力资源配备不足的项目部，项目总经理可以根据分区计划执行情况，要求工程部经理只对出现进度问题的工作区进行详细的楼栋情况汇报。但这种送约束的管理模式，项目部需要提前征求项目总办的意见，双方发达成共识。 集团项目总办要清晰定义需要项目部提交的楼栋施工形象进度的维度，争取与董事办达成一致，以避免项目上重复汇报，口径不同的情况。 * 0）解释纵向、横向。 1）项目职能负责人：实时提醒，实时填报（集中、分岗位） 2）如果做不到实时：开会前刷新进度，专员负责。 3）项目负责人：项目周会，检查项目情况。 4）区域计划专员：召集项目月度运营会，部门职能负责人、项目负责人参加，汇报各项目进度情况。 5）打印周报、月报：要客户离不开系统的模式！ 目标成本制订合理。 动态成本回顾及时、准确。 结算成本可控。 * 计划执行 运营决策－－运营会议体系 运营决策－－非运营会议体系 阶段性成果管理 什么是阶段性成果？ 为什么要管理？ 阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对项目成败影响至关重大 阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工 阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享 怎样管理？ 阶段性成果提交时间列入项目总体计划进行跟踪； 制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标； 通过组织正式的评审，严格控制成果质量 不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段； 在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。 项目生命周期的每个阶段产出的交付物，子阶段的交付物，可称“子成果” ； 交付物体现为书面或电子格式的文件、图纸； 公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），项目进入下一个阶段。 项目关键阶段性成果框架图 投资分析 1 方案设计 施工图设计 3 竣工交房 后期运营 施工与营销 发展策划 2 4 6 5 7 投资发展 项目管理 营销策划 规划设计 成本控制 招标采购 工程管理 商业运营 物业管理 总体计划（执行版） 方案设计成果 目标成本（方案版） 合约规划（方案版） 招商策划报告 营销策划报告 推盘计划与价格策略 合同交房标准 交房方案 扩初、施工图设计成果 目标成本（执行版） 合约规划（执行版） 总包筛选评估报告 工程管理策划书 商业移交方案 阶段 职能 可行性研究报告附经济分析表 项目发展策划报告 总体计划（可研版） 初步市场定位 规划草案 目标成本（可研版） 初步商业定位 市场定位 概念设计成果 商业定位 总体计划（策划版） 风险登记表 经济分析（策划版） 方案设计任务书 景观方案设计任务书 项目后评估报告 物业管理方案 租金体系与激励方案 经济分析（方案版） 经济分析（营销版） 扩初、施工图设计任务书 竣工结算报告 目标成本（策划版） 精装房设计任务书 景观方案设计成果 经济分析（施工版） 产品配置标准 （施工版） 产品配置标准 产品配置标准 （方案版） 售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划 项目投资决策文件 关键成果文件-1 序号 阶段定义 阶段性成果名称 责任部门 【1】 土地投资 分析阶段 成果 《项目投资分析模型（土地版）》 项目拓展部 【2】 《项目投资建议书》 拓展、运营与财务 【3】 《项目预案》 设计院 【4】 项目启动 阶段成果 项目定位报告 策划 【5】 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告 成本管理 【6】 《项目一二级计划》 运营、项目负责人 【7】 《景观方案设计任务书》 设计院 【8】 《项目投资分析模型（启动版）》 运营、财务 【9】 《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》 营销 【10】 《项目方案设计