pwld领导力研究报告(ppt 61页).ppt

pwld领导力研究报告 团队合作与野雁飞行的启示 成群飞行的野雁比单飞的野雁 增加70%的空中浮力 亦即可延长70%的续航力 精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 pwld高层领导团队评估 公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响 高效领导团队特征 高效团队建设原则 高效团队建设原则 目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队 在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段 从管理者素质分析pwld高层领导团队 评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。 管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。 如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。 管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之间是有着很大的差异的。 如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。 它也可能对下属的自尊有着不利的影响。 重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到这一点。 管理者组织技能模型 组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。 对高级领导而言，最重要的是概念技能，其次是人际技能，最后才是技术技能。 pwld所有的高级领导都不缺乏技术技能，但概念技能和人际技能却是极待改善。 对pwld部分中层管理者而言，人际技能的改善最为迫切。 管理者职位升迁以后，其相应的组织技能也应及时作出调整。 pwld领导力问题：新的团队领导者 胡工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，由于他的软件技术在公司较好，他在本团队中绩效较好，总工当然对他的工作最放心。 提升胡工为团队的负责人之后，胡工没有很好地转变角色；而最大的问题是质量总监认为胡工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对胡工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。 pwld领导力问题：新的团队领导者 根据图一，胡工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升；而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注内外客户需求计划和管理的相关事宜。 质量总监应负担主要责任，胡工的角色发生变化后，质量总监也应根据胡工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。 pwld领导力问题：专业技术人员的管理冲突 对于专业工程师而言，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作，还是他们感到不能胜任的工作，他们都觉得不满意。 专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在该领域有所作为。 对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。 通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。 专业技术管理者往往以牺牲他们工作中的管理责任为代价，以便他们能够集中精力做他们喜欢做能够做的事。 专业技术文化（专业技术工作比管理工作更重要也更有地位）是影响高效率管理的最大障碍。 由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。 通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作之间的冲突关系。因此技术专家需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。 即使获得了适当的支持，技术专家担任管理者的难处仍然是一人普遍存在的问题。 最可怕的事情就是提拔一些人承担管理工作却让他们认为他们无需认真对待管理责任。 pwld高层领导团队个体素质 管理与领导 管理 2.1导致管理推诿的四个基本原因 2.2管理推诿的补救措施 领导 3.1什么是领导 3.2成功的领导战略 3.3在企业各层级建立领导力 1. 管理与领导 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 工作定义 管理者的选拔 培训和发展 有效的监督 　 2.2 管理推诿的补救措施 对管理工作的准确定义 当管理者不愿承担管理责任时，一项关键的补救措施就是明晰责任。 如果其他的补救措施－－选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必须首先做到这一点。 工作明晰是选拔工作不可缺少的部分，对于职位申请者和候选者来说，强调工作中的管理责任是十分必要的。 明确准确