中国移动定制终端连锁经营模式可行性研究.pptVIP

* * * * * * * * 结果：哄抬零售价格；压制核心经销商利益，内部价格竞争，老实人吃亏，无心零售一心批发 听话的没能力，有能力的不听话 距离近的能力弱化，距离远的能力提升 距离近的日子不好过，距离远的日子好过 * * 结果：哄抬零售价格；压制核心经销商利益，内部价格竞争，老实人吃亏，无心零售一心批发 * * * * * * * * * * * * CMCC定制终端连锁经营战略定位 在哪卖 如何卖 卖什么 卖给谁 小型厅 大卖场 * 战略定位必须综合考察用户、企业自身以及竞争差异化战略（1/4） 用户： 趋势：终端为载体，追求完整体验（品牌+功能+服务…）　 竞争差异性： 差异化定位： 传递用户更多价值（价格+品牌+功能+服务… ） 成本领先 其他独特优势：品牌影响力、服务等 企业自身： 提升定制终端、确保销量 掌控渠道 捆绑用户（成为激活用户） 拓展新业务 竞争差异性 企业自身 战略 定位 用户 * 战略定位—用户需求呈二维特征（2/4） 竞争差异性 企业自身 战略 定位 用户 很多好玩的业务与功能 品质与服务保障 价格 身边朋友都在用 数据业务的方便使用 可用积分兑换 其它（体验等） 安徽 江苏 福建 n=500 n=1000 n=500 20% 65% 80% 28% 34% 75% 22% 35% 66% 43% 30% 44% 75% 40% 38% 67% 45% 33% 46% 80% 35% 用户需求呈二维特征： 中部地区定制终端用户价格敏感度较高 沿海城市定制终端用户更看重业务体验与功能应用　 要求需求定位综合考虑二维性 * 战略定位—后进入者必须错位竞争（3/5） 竞争差异性 企业自身 战略 定位 用户 体验 差异 服务差异 产品差异 价格/质量差异 技术差异 有待发掘的差异化空间 数据来源：Forrester 研究 终端零售市场集中化趋势明显，其他连锁零售商已经向三、四级市场渗透，CMCC作为后进入着必须不断挖掘新的差异化空间 * 战略定位—小型营业厅不能有效满足客户需求，连锁大卖场要承担新的职责（4/5） 竞争差异性 企业自身 战略 定位 用户 现有营业厅用户满意度要素分析 用户眼中的营业厅是： 办理业务的地方，不是买手机的地方 对终端产品选择中产生不满的因素包括 终端产品数量少，可选择余地小 对终端产品不熟悉，不知道如何操作 使客户在消费过程中产生不满的因素包括 长时间的等待 无帮助、过于销售倾向的服务代表 混杂的店内氛围 积极的客户消费体验影响因素包括 有知识的、有礼貌的和高效的销售与客户服务代表 愉快的店面环境 快速的服务 以下因素阻碍了新的数据业务的推广 数据业务难以理解 不足的客户教育，包括店内体验和后续跟踪 对于营业厅自身而言，销售终端的职能，分散了现有的服务资源，使已经紧张的服务资源更加力不从心。 * 战略定位—CMCC自营渠道关系定位（5/5） 体验与文化 （关联产品消费） 　 　 　 　 　 　 服务 　 　 　 　 　 　 品牌 　 　 　 　 　 　 数据业务 　 　 　 　 　 　 定制终端 　 　 　 　 　 　 非定制终端 　 　 　 　 　 　 渠道形式 大卖场 普通店 品牌店 旗舰店 自助服务站 个人 客户体验站 核心功能定位　 销售职能 综合职能 营销/服务职能 营销职能 服务职能 服务职能 连锁经营大卖场战略定位 推按难度 推进周期 高 高 低 终端销售主导的连锁卖场 CMCC定制终端连锁经营大卖场战略定位 体验与文化销售为主导的连锁卖场 业务销售主导的连锁卖场 连锁卖场是以“销售”为主要职能的渠道形式，区别与以 “服务”、“营销”等为职能的渠道 根据推进难度，卖场销售内容依次为“终端—业务—体验” 终端消费主导（A类） 业务消费主导（Ｂ类） 体验消费主导（Ｃ类） 定制终端为主，其他终端为辅 兼顾业务销售 卖什么 普通用户 18—35 岁 具有一定经济基础 追求时尚与体验 新新人类 目前面向高端用户 逐步向全体用户过渡 卖给谁 二级城市 三级城市 四级郊县 农村 一级城市 二级城市中数据业务活跃地区 北京、上海、广州试点 在哪卖 业务为主，突出功能性分区概念 通过业务拉动终端 体验与文化消费为主，突出生活与娱乐 通过业务拉动关联产品消费 CMCC定制终端连锁经营大卖场战略定位全视图 终端营销中心 物流中心 营销管理中心 大卖场 职能 业务营销中心 物流中心 营销管理中心 综合体验中心 营销中心 综合管理中心 西北区 西南区 中南区 华北区 东北区 华东区 三大：