标杆房地产企业人才培养.pptVIP

70%的员工通过工作经验来不断学习和提高 20%的员工通过辅导和指导提高自身 10%的员工则进行正规学习计划 * 标杆房地产企业的人才培养 万科：人才是万科的资本 中海：房地产行业的黄埔军校 龙湖：人才链比资金链更重要 万达：对内培养中高级管理人才 目录 万科：人才是万科的资本 王石——人才是万科的资本 郁亮——人力资源的高度，决定了万科的高度 领先于行业的“新动力” 早在2000年，万科就启动了“新动力”项目，至今已走过13年。新动力项目旨在从名牌高校中招聘应届毕业生，通过系统的培养，将其打造成推动万科収展的中坚力量。经多年积累，万科新动力形成了成熟的模式，已有多名新动力走上城市公司总经理等高级管理职位。 万科：人才是万科的资本 持续改善的优才管理 万科与惠普商学院保持了多年的合作。除培训项目合作外，万科也借鉴和学习了惠普的优才管理机制，并在2001年建立了优才管理制度，聚焦于后备梯队人才的选拔、培养、任用与评估。万科优才包括LPP、MPP、TPP三个层次，并通过持续改善，形成完善的管理 机制。 万科：人才是万科的资本 多样化的发展手段：优才发展的1234 双向交流、考察、交叉任职、影子计划、教练、培训、在线学习等多种手段被运用到人才发展当中。在优才计划中，万科经过多年发展，形成了独特的1234模式。即在针对优才的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教练；2次交流、考察或交叉任职等；3次培训；4次绩效辅导。 万科：人才是万科的资本 卓有成效的领导力发展 万科早在2001年即尝试建立领导力模型并推动应用，后聘请张伟俊、李峰等国内领导力测评与収展领域的顶尖专家，建立万科领导力发展中心，服务于项目总经理的领导力测评与开发。万科的领导力发展紧密围绕公司发展战略，并随着公司发展不断优化领导力模型。如在2008年“修身、齐家、平天下”的领导力模型中，增加了具有制造业特征的“持续改善”一项，与公司的“工厂化战略”相匹配。 万科：人才是万科的资本 正确的人才培养责任划分 万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。2001年万科就明确，各级管理者承担人才培养和团队建设的主要责任，并引入了盖洛普Q12，持续开展员工敬业度与满意度调查。 随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责仸通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。如城市公司总经理业绩合同当中，就包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。 万科：人才是万科的资本 中海地产是房地产行业的黄埔军校，目前房地产行业各标杆企业当中都有中海地产人的身影。万科早些年曾发起“海盗”计划，从中海引入了大批工程管理人才。 在中国房地产行业，中海地产是少数几家坚持关键人才内部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高的评价，中海地产的人均效能也具有明显的行业领先优势。尤其在员工人均利润方面，远远领先于其他标杆企业。中海卓有成效的人才管理为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。 中海：房地产行业的黄埔军校 独树一帜的人力资源品牌 2005年中海人力资源专题年会明确了“品牌化”人力资源管理策略。即在人力资源管理过程中，迚行品牌的营建并内化为组织核心能力，逐步成为公司品牌的重要构成元素。 2001年起中海地产启动校园招聘战略，2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称，并逐渐形成系列伞状品牌。 2007年，中海地产推出面向行业精英的“海纳计划”。与“海之子——行业英才创造者”相对应，中海地产在“海纳计划”中提出“行业英才的价值鉴赏家”核心价值观，并创新推广措施。 中海：房地产行业的黄埔军校 独具特色的体系建设理念 中海：房地产行业的黄埔军校 完善的内部晋升培养体系 中海地产对内部客户（员工）进行了充分细分，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。 中海：房地产行业的黄埔军校 以内部讲师为核心的特色知识管理 相对于万科、龙湖等公司通过IT平台建立知识管理体系而言，中海地产将内部讲师队伍建设作为知识管理的特色和核心。中海建立了“海无涯”学习计划品牌，将日常工作中的学习和分享正式组织起来。海无涯计划分为部门、公司和跨区域三个层面，由不同级别的内部星级讲师主持，将内部知识和经验进行显性化和固化，并不定期地开展知识分