第5讲 信息化项目管理.pptVIP

5.3.4其他项目计划 除了范围、进度、成本这三个主要约束以外，信息化项目还要考虑人力资源等约束条件，针对其他项目管理领域的计划也不能少。 人力资源计划 质量计划 风险计划 沟通计划 采购计划 返回 1. 人力资源计划 对于信息化项目而言，人是最宝贵的资源。 项目人力资源计划的核心是确定项目团队的组织结构和任务分配。 任务分配的工具是责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，简称RAM），它将WBS中的每项工作指派给具体执行人，以保证事事有人干，人人有事干。 图5-5项目责任矩阵 返回 2. 风险计划 项目风险是指妨碍项目成功的可能性。 项目管理中有个墨菲定律：如果某件事可能出错，它就会出错。 虽然有些风险是难以预测或无法预见的，且制定有效的风险管理计划并非易事，但是，有意识的风险识别和应急预案，还是会对项目风险的规避和分散起到有效作用。 返回 3. 沟通计划 许多项目的失败在于沟通不善。 例如，有的项目经理只会埋头解决技术问题，却不知道定期向客户和公司领导报告项目的进度、资金耗费等情况，使上级和客户对项目进展一无所知，对项目管理水平产生不信任感。 尤其在大型项目中，各方面的项目干系人有不同的信息需求，项目经理更有必要制订有针对性的沟通计划。 返回 5.4 项目实施 项目实施是采取必要行动以确保完成项目计划的活动。 项目实施阶段涉及9个项目知识领域中的5个知识领域，共计7个模块，分别是项目综合管理领域中的指导和管理项目实施；项目质量管理领域中的项目质量保证；项目人力资源管理领域中的获取项目成员、建设项目团队；项目沟通管理领域中的信息发送；项目采购管理领域中的询价、供应商选择。 5.4 项目实施 项目经理在此阶段的主要项目管理活动包括： 建设项目团队； 跟踪项目进展状况，向项目干系人发送信息； 进行项目采购。 返回 5.5 项目控制 控制是通过监控和纠偏，来保证项目进展与目标方向的匹配。 控制并非一时的行动，而是动态的过程。 项目控制阶段涉及9个项目知识领域中的全部知识领域，共计12个模块。我们介绍3个主要方面。 1、整体变更控制。 2、关键领域的控制。 3、绩效报告。 返回 5.5.1 整体变更控制 整体变更控制是对变更的识别、评价、权衡的管理活动。 项目经理根据项目计划和绩效报告来识别变更； 再通过项目经理个人的思考，或者整个项目变更控制委员会的讨论，来评价变更有无必要、利弊如何； 最终，要决定何时采取何种方案。 需要指出的是，当变更申请出现时，项目经理要严格遵守项目变更控制流程，填写项目变更申请审批表，进行变更评估。 返回 例子？ 5.5.2 关键控制领域 1．项目范围控制 2．项目进度控制 3．项目成本控制 4．项目质量控制 5．项目风险监控 6．采购合同管理 返回 1．项目范围控制 由于信息化项目通常存在范围蔓延的趋势，因此必须控制项目范围。 项目经理在项目范围控制时，要以项目范围管理计划为基准，结合有效的变更控制流程，对项目范围进行管理。 具体的方法是：项目经理和团队成员应该随时关注项目范围的执行状况并做记录。在项目每周例会上，项目经理可以用项目交付物管理一览表作为辅助工具，带领项目团队检查项目范围执行状况。如果项目交付物和原定的验收标准不相符时，就意味着出现了偏差。这时需要分析范围偏差原因、确定纠偏策略、避免项目范围的无谓扩大。 返回 2．项目进度控制 项目进度是衡量项目绩效的重要指标之一。提前或者滞后都是属于偏差。如果不能对进度偏差进行及时有效的管理，可能会造成严重的影响。 对项目进度的管理应以项目进度计划为依据。项目经理通过获取项目进度的实际信息，对照项目进度计划，识别进度方面是否存在偏差。 在大家检查进度时，我们建议大家先检查关键路径上的活动是否存在偏差。 造成进度偏差的原因很多，可能是团队内部的问题，也可能是组织、客户、供应商的问题，有的问题是团队不能控制的，有的是团队可以解决的。 2．项目进度控制 在制订纠偏措施时，要采取保守和稳健的态度。 常见的进度纠偏的措施包括： 加班加点赶进度； 在项目中投入更多的人力资源； 寻找更高效的专家； 把顺序进行的工作改为并行； 换一个更有能力的项目经理； 如果是客户配合不当引起的进度滞后，要向用户说明原因，争取用户的谅解，并在以后的实施过程中更主动地管理用户关系。 2.项目进度控制 我们最后要提醒大家2点： 1、项目进度调整后要进行项目进度计划的版本升级。因为每次改动后可能关键路径、总工期等都会变化。在新版本中要说明新版本编号、主要变更处、版本升级原因和相关的文件。 2、对于幅度比较大的正偏差，也就是大幅度的进度提前，我们也警惕。可能在这些积极的信号后面隐藏着质量降低等