上海龙头(集团)股份有限公司管控模式项目中期报告.pptVIP

上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告 * 项目目标与完成进度 龙头股份管控的现状和矛盾 集团管控模式介绍及最佳实践 龙头股份三年管控的理想状态 分步实施路线图 我们在充分分析和借鉴企业管理主要模式的基础上，结合龙头的实际情况，认为目前的龙头较适合采用经营管理型的管理模式 龙头的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标 因此，组织体系的设计必须满足一系列基本要求 核心板块组织机构如下 目标组织构架——核心板块组织机构-采购 目标组织构架——核心板块组织机构-制造；建立统一的制造管理中心，成本中心，负责降低成本，保证质量，准时交货 目标组织构架——核心板块组织机构-研发部（技术中心） 目标组织构架——核心板块组织机构-销售 目标组织构架——核心板块组织机构-物流 目标组织构架——贸易板块 建议将非纺织行业的其它业务采取不同的管控模式，集中到公司总部运营管理；这些业务可能成为新的经济增长点、维持经营或逐步淡出 在上述业务经营系统之外，仅在公司层面集中建立的管理和共享支撑职能部门 对上图中重要的职能做进一步的说明 为强化公司总部对下属企业或业务的支撑和管理，建议配置在下属企业中的各职能部门采用以下的汇报关系 业务整合中的几个重要环节 组织结构与功能设计 * ? 2004 BearingPoint, Inc. 业务和系统一体化，增强企业竞争力TM 议程 职能部门 三枪集团 菊花纺织 海螺服饰 龙头股份 子公司 子公司 工厂1 子公司 职能部门 业务实体 其它（三产） 职能部门 业务实体 其它（三产） 职能部门 业务实体 其它（三产） 民光国际 职能部门 职能部门 龙头股份 业务向上收缩，层级大大减少 目前公司的组织层级 将来的组织层级 滑轮印染 其他公司 工厂2 工厂3 工厂4 职能部门 人员 文化和价值 设计的框架 设计龙头组织的核心原则 龙头的组织体系必须有效支持公司的战略发展目标 — 建设成为以都市纺织业为核心，工贸一体化的外向型、实体化企业 组织体系须符合龙头的公司定位，即运营管理型的上市公司 组织体系须有利于对不同业务板块，分步骤的实施不同的管理机制 组织体系须充分体现业务发展的重点，即大力发展现有品牌，努力培养新的品牌 愿景 发展战略 组织结构 监管系统 流程 业绩考核和激励机制 组织体系 项目范围 龙头的公司的发展战略 对人力资源的基本要求 对管理流程的基本要求 对业绩考核和激励机制的基本要求 支持 相互配合 对组织结构的基本要求 我们建议公司未来的整体组织机构如下 董事长 核心业务板块 外贸板块 非核心业务板块 人力资源 规划投资 财务 IT 办公室 外贸板块主要将龙头目前所有的外贸集中起来，形成一个统一的外贸公司 总经理 业务板块 总部职能部门 分管副总 董事会 采购 制造 研发 品牌 销售 物流 监事会 医药 高科技 印染 核心板块主要指现有龙头的与家纺和服装行业相关的业务 非核心板块指家纺和服装主业以外的产业 股份公司的职能部门需要满足上市公司的和对上级汇报的要求 股份公司的职能部门对所有板块共享 美洲 欧洲 亚洲 … … 示意 核心业务板块 采购 制造 研发 品牌 销售 物流 说明 对于核心业务板块而言，财务、人事、IT等管理支持职能部门与总部进行共享，可以更大程度地集约资源，专注于核心业务的发展 在总部财务计划部设置计划与绩效管理岗，协助核心板块主管副总制定该板块的总体经营计划和预算，并监控、分析、评估下属业务单位的运行状况。该岗位直接向财务总监汇报，然后向分管副总汇报 建议设置不同的分管领导，加强对下属业务部门的管理，可以在采购及制造系统设置一分管领导；研发、品牌与销售系统设置一分管领导；物流设置一分管领导 供应商管理 采购执行 采购计划 生产计划 外包外协 质量控制 工艺 制造基地 家纺 印染 针织 针织 家纺 服装 市场活动 市场研究 销售运营 大区1 大区2 …… 物流计划 仓库 运输 服务 分管领导 分管领导 分管领导 采购 采购计划 供应商管理 采购执行 原料采购 包装材料 设备采购 集中核心业务的所有生产性采购业务 根据来自个生产厂或销售公司的采购申请制定采购计划 原材料和产成品均交物流部门送达预定地点 对原辅材料协议供应商进行年度评估 负责供应商选择工作 执行原辅材料的采购工作 对原辅材料的采购招投标工作 对非生产性材料的采购招投标工作？ 监控库存，负责部门预算制定与控制 协调各部门采购计划，制定、管理综合的采购计划，并正确执行该计划 相关设计说明 年度评估 招投标 供应商选择 各部门计划收集 协调综合计划 计划监控 实施方案：在实施初期可考虑仅集中采购系统内需求量较大的原材料；部分采用统谈分购的方式 制造 质量控制 生产计划 外包外协 工艺 制造基地 Site