管理诊断报告(秦龙电力).pptVIP

秦龙电力股份有限公司管理诊断报告 Allpku00308 导读——战略发展 秦龙成立五年来走过了一段稳健经营、平稳发展的历程，已经初具规模 以上市为目的成立的秦龙股份在上市不顺后不得不反思自己的生存与发展 “发展才是硬道理”，是秦龙人在目的与手段之间的苦恼挣扎中做出的明智选择 如何排除各种非市场因素，按照事物本来的规律求发展是摆在秦龙人面前迫切要回答的中心问题，也是秦龙面临的根本战略问题 目前发电业务是秦龙的主营业务，给秦龙创造着稳定的现金流收入 秦龙能否在发电业务上进行规模经济发展或相关业务延伸，将以寻求可持续发展的新的增长点? 秦龙在发电业务发展的基础上，能否寻求新的产业发展，使秦龙走向快速发展轨道? 总之，秦龙的战略发展就是要在通过分析外部环境和内部资源的基础上，集中回答如下问题： 导读——公司组织之治理结构 以产权结构为核心的公司治理结构是企业发展的基础，而秦龙公司国有股权一股独大的股权结构从根本上制约了其发展 国有控股企业问题集中表现在经营者个人利益与企业利益不相容 秦龙大股东投资集团的政府背景和经营者的特殊来源放大了国企的弊病 秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的价值也放大了国企的弊病 导读——公司组织之母子公司 以上市为目的组建的秦龙在结果上形成了扭曲的混合型经营类型 现行的以成本费用控制为中心的子公司管理模式，无法形成“利润最大化”的投资约束体制和有效的经营者激励机制 秦龙控股和参股的各子公司各自为政，无法产生整合效益；无法产生协同效应； 秦龙难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制； 对子公司投资、财务、经营结果缺乏控制制度； 缺乏有效的激励、奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确； 秦龙对二郎坝分公司采取相对集权式管理是对的，但在管理方式上不太规范 秦龙对分公司考核管理过于微观，制约了二郎坝经理层的积极性和创造性 秦龙目前对子公司采取混合管理模式，但由于秦龙对生产经营过程的信息不对称，造成计划管理与过程控制不相协调 总之，秦龙公司目前在管理方面存在对子公司与分公司管理方式不适应的问题 管理问题 管理的重点放在一些管不好，也管不了的事情上 具体管理费用的审批制，导致下属公司变着法儿向上要钱；而由于信息不对称，审批制成了追认制（只能听下属公司的） 责任上交：下属公司的责任和费用密切相关，不给费用就等于责任由母公司承担。 对下属子公司不是实行目标管理、过程控制，而是参与管理、和具体经营层责任难以分清； 对下属子公司管理不是按照规范的“经营管理”进行，而是陷于生产管理的事务中； 受体制的影响，对部分子公司目前无法实现管理和控制； 导读——公司组织之组织结构 秦龙发展到现阶段，现有的某些部门设置显得职能专业化不足，最突出的是人力资源职能较弱 由于战略缺失和业务发展方向不明确，投资和资产管理的部门职能划分不清，需要整合以满足未来发展要求 证券部的部门职能和定位不够明确： 证券部作为公司上市任务的承担部门，目前还在进行上市的辅导验收工作； 证券部作为公司的资金管理运作中心管理公司的资金，对外有一定的证券投资； 上市和投资两项职能同时兼备； 导读——职能管理之经营计划 秦龙目前正处于积累阶段，特别需要加强计划和控制 目前，秦龙在计划的三个层面实施的很不完整 由于没有全公司一盘棋的系统计划，部门之间缺乏有效配合 导读——职能管理之财务管理 财务部现有组织结构很难给公司高管提供更高层次经营管理决策的支持 在缺失的职责中，预算管理是关键的缺失 预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险 预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制 秦龙目前的预算管理过程大多是走过场，且内部审计不足 缺乏财务监督，审计职能不足，将难以保证财会信息的一致性、客观性与完整性 秦龙作为投资管理型公司，其项目选择的流程和决策程序不规范；作为生产经营型公司，管理现状也存在问题 以项目决策代替战略决策，公司整体战略和业务方向模糊； 投资管理流程不完备； 目前秦龙的投资与资产管理职能缺失，对各级资产缺乏全面的管理和控制 导读——职能管理之人力资源 由于战略缺失，秦龙公司缺乏长期系统的人力资源规划 而人力资源规划缺失直接导致了秦龙公司在用人理念、人才招聘、薪酬福利、考核激励和培训开发等方面一系列的根本缺陷 秦龙公司缺乏明确的用人理念和用人方针，必须在明了未来发展目标的基础上对此加以深刻反思和改变 秦龙公司员工素质普遍较高，但是根据秦龙公司未来发展要求，现有人员尚嫌不足，需要通过引进和培训加以改变 秦龙公司现有人员以关系推荐为主，对秦龙公司人力资源管理造成一定的负面影响 “关系”员工的