第二章 业绩评价指标.pptVIP

第一节 业绩评价指标概述 财务指标和非财务指标 相对指标和绝对指标 定量指标和定性指标 三、业绩评价指标设计原则 （一）与企业目标一致或正相关 （二）兼顾短期和长期利益 （三）财务指标与非财务指标达成平衡 （四）基本客观,便于计量 （五）反映管理层的关键行动和作业 （六）受到管理者和员工行为的影响 （七）容易为员工所理解 （八）保持一贯并合乎规律 （九）成本——效益原则 四、关键业绩指标分解 KPI： Key Performance Indicators （关键绩效指标）： 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 KPI指标之“关键”的含义：动态、目的 第二节 业绩评价指标体系的时间结构 波士顿矩阵将产品或企业的生命周期分为引入、成长、成熟、衰落四个阶段，由于在各个阶段市场状况、企业经营风险、财务风险、融资来源、股利政策、现金流量状况均不相同，所以业绩评价指标也各不相同。 第三节 业绩评价指标体系的空间结构 一、组织管理方式与指标结构 （一）集权方式下的业绩评价指标 （二）分权方式下的业绩评价指标 第三节 业绩评价指标体系的空间结构 二、组织层级和指标结构 高层管理者 中层管理者 基层员工 第三节 业绩评价指标体系的空间结构 第四节 业绩评价指标体系的因果结构 一、建立因果结构的步骤 （一）绘制战略地图 （二）收集数据 （三）将数据转化为信息 （四）不断改进因果模型 （五）在研究成果的基础上展开行动 （六）对结果进行评估 第四节 业绩评价指标体系的因果结构 二、业绩评价指标体系 （一）财务层面 （二）客户层面 （三）内部业务流程 （四）学习与成长 SVA 1986 年，Affred. Rappaport教授在《创造股东价值creating for shareholder value 》一书中提出了SVA概念，即股东权益增加值。SVA是从企业收益能力增长的角度，对一定期间内企业的价值增值进行直观地衡量。 根据价值理论，企业价值可以量化为未来各期收益的现值之和，价值的实质是未来收益能力的大小，企业价值增长意味着企业收益能力的增强。Rappaport教授进一步认为：只有当收益增长部分的现值大于为提高收益能力而新投入资本的现值时，股东价值才能真正实现增值。 * * 第2章 业绩评价指标 一、业绩评价指标特征 多层次性 评价指标具有多层次性，如公司、分公司、分厂和部门的指标。 多角度性 评价指标具有多角度性，如财务指标、经营指标和技术经济指标。 多方位性 评价指标具有多方位性，如采购、库存、生产、运输、销售等方面的指标。 第一节 业绩评价指标概述 二、业绩评价指标分类 第一节 业绩评价指标概述 飞行高度 飞行速度 耗油量 KPI的选择是动态的、有目的和针对性的 公司发展战略 部门和岗位主要职责 工作中的短板（急需解决的问题） KPI KPI示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率 客户类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：交货准期率，成品合格率 学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度 请问：员工积极性是不是KPI ？出勤率？ 一、KPI概念导入 公司战略目标 核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长 销售收入 成长性 利润 客户服务 外部顾客满意度 响应及时性 质量 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人力资源 员工能力/素质 员工满意度 人才流动性 供应能力 成本 交货 质量 流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度 KPI指标分解方法 1、 基于岗位和流程的KPI指标（鱼骨图） 2、“价值树”法 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 潜在可能的“关键业绩指标” 产品市场价格 市场占有率 仓储利用率 产出率 原料成本 存货天数 应收款天数 投资资本 生产能力利用率 KPI指标分解方法 公司战略目标 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管理水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高职能管理水平