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克来兰（David I Cleland）指出： 项目管理知识体系指南(PMBOK) 项目管理的控制要素 工程管理和控制原则 项目管理和控制的目标是成本、进度、质量三大要素进行总体控制和协调 项目管理应分解为可分配责任要素和控制目标的子项目 在分项目管理的原则下，实行分层授权、分层负责的综合控制体系 建立以工程施工为中心的矩阵式服务体系 项目管理和控制应着重计划和预测 工程管理和控制原则 工程管理是一个协同的工作 项目管理的介入时机 企业中项目和运营活动周期的转变 超大项目、超新项目对目标控制传统思想的挑战 材料选择、施工理念 （“水立方”、国家大剧院） 项目管理理念的转变 对目标控制传统思想的挑战 “三大控制思想” 投资者的诉求的满足 单纯的控制造价 项目增值思想 项目管理工具的创新 工程目标控制方法的创新 项目治理与组织结构的理论出现 工程目标控制的 经济学范式出现 3.1 工程项目全生命周期造价管理(LCC)概述 20世纪70年代末、80年代初英美的一些工程造价界的学者和实际工作者将项目竣工后的使用维护阶段纳入造价管理范围，提出了以实现整个项目生命周期总造价最小化为目标的全生命周期造价管理理论(Life Cycle Costing—LCC)和全生命周期成本控制(Life Cycle Cost Control—LCCC) 。 全生命周期不仅包括初始阶段，还包括未来的运营维护以及拆除翻新阶段。 广州西塔考虑建设成本和运营维护成本的均衡 ——在设计阶段就充分考虑运营阶段的经济效益 控制工程目标，增加项目价值应注重项目前期的策划与设计——“向前向后，稳住中央”，即信息流向前集成 从项目全寿命周期目标管理的角度，保证现有施工阶段的目标控制技术，加强项目前期策化的力度与深度，设计阶段周全考虑项目未来运营的需要，提高设计的前瞻性与先进性。 信息流向前集成，建设运营一体 传统的工程项目管理强调建设过程的管理，而忽视后期的运营和维护管理。而全生命周期管理注重建设过程和后期的运营及维护管理之间各目标的平衡。 按照全生命周期管理，应在项目前期的策划设计阶段充分考虑项目的运营和维护阶段的管理，使运营和维护阶段信息流向前集成，达到建设运营一体化，从而实现全生命周期成本最低，效益最大。 要实现信息流向前集成，就要运用早期价值管理思想，因为效益问题的实质就是价值的缺失或过剩。 LCC管理机制—基于信息流集成的“早期价值管理” LCC管理机制—基于信息流集成的“早期价值管理”（续） 全寿命周期成本管理的实质或者说对管理的基本要求就是开发商在LCC管理的激励下，基于信息流向前集成的“早期价值管理”。 具体任务如下： 1.设计开发商进行LCC管理的激励机制； 2.采用各种手段使建设项目全寿命周期各阶段的信息向前汇总到概念策划阶段，特别是运营期的有关信息，从而使决策者在项目需求分析、功能策划和功能设计阶段就对该项目未来的使用目标加以考虑； 3.进行项目局部、整体的功能优化组合； 4.在满足确定功能前提下，基于寿命周期效益最大化的原则进行项目各系统方案评价选择，工艺、设备选型、采购评标等活动，从而尽可能地控制项目建造、运营阶段目标变化的不确定性。 工程项目LCC问题及功能缺陷 按照价值工程的核心原理，成本和功能是一一对应的，项目全寿命周期成本问题表象背后的问题是各种功能过剩和功能不足，成本问题和功能缺陷是一一对应的，任何成本问题都是功能缺陷作用的结果。 国家游泳中心的全生命周期造价管理 ——在设计阶段就充分考虑运营阶段的经济效益 天津奥体中心体育场清水混凝土看台板精细安装施工技术 奥体中心带来的巨大的商业价值 周边地产业的繁荣，相继带动时代奥城等高档物业向项目的开发； 文化、娱乐产业等项目的开发； 零售、百货等产业的发展； 体育相关产业的带动发展； 旅游等产业项目开发等。 对项目规划管理、项目招投标管理、项目施工管理等项目周期内不同阶段的活动进行管理； 注重项目建设成本与运营成本合理分配，达到项目寿命周期成本最低（从经营收入的角度考虑，规划电视塔旅游、娱乐的开发前景）。 运营信息向前集成——指导项目设计与建设安装工程 1、客流量预测—项目前期，运用宏观比例预测法和同类项目比较