非洲国际工程项目合同管理篇(下).pptVIP

海外项目经理和管理团队运作浅谈 刘勇 2016年4月 投资非洲系列讲座 之三 非洲国际工程项目合同管理篇（下） 目 录 一、从2011年央企海外项目失利主要原因谈起 二、中外项目经理的理念的本质性差异 三、EPC项目商务合同管理实践介绍 四、海外项目合同管理要重视的几个方面的工作 中交第一航务工程局有限公司 CCCC First Harbor Engineering Company Ltd. 一、从2011年央企海外项目失利主要原因分析谈起 海外投资风险给央企造成了巨大的伤害， 2011年是一个见证年。简单地开一个名单，就有：中铝在澳大利亚亏损3.4亿元；中铁建在沙特亏损42亿元；中化集团在阿联酋、阿曼等国亏损上亿元；中海外折戟波兰高速公路项目，面临近2亿欧元的违约罚款；十几家央企最大的投资风险当数在利比亚的潜在投资损失。 针对央企海外投资频频铩羽而归的严峻现实，6月底，国资委出台《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》和《中央企业境外国有产权管理暂行办法》。目前，国资委正在针对央企境外投资监管，筹划出台一系列相应的细化文件。  一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起 1、某央企承包沙特轻轨项目疏于签订索赔管理引起巨亏 这原本是一条让整个伊斯林世界振奋的标志性工程—连接麦加禁寺和阿拉法特山，全长18.25公里。从商业角度看，总造价17.7亿美元的这一项目堪称近年中东基础建设风潮的标志。 30年的海外历练是中铁建设成为全球最大的工程承包商，一条仅18公里的轻轨改变了这一切。 一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起 该承建企业解释亏损的原因： 网 开工后，因为业主不断提出新的功能需求、指令性变更、增加工程量、地下管网和征地拆迁严重滞后等原因，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。中国铁建为确保工期进度，增加投入了大量人力、物力和财力。 一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起 3.不重视书面工作， 未能及时发现索赔机会 和准备索赔记录和资料 1.当地市场情况不足， 套用国内经验估价，忽视风险管理 4.设计风险估计 不足， 导致 施工成本 风险加大 5.对沙特国家文化和社会 不了解，曾在整个集团内部 寻找回族民工 2.对当地规范和 技术要求不熟， 不计成本抢工期， “军事化决策”和 “家长式作风” 滥用， 业内专家分析主要原因 一、从某央企海外项目失利主要原因分析谈起 2、某央企在波兰公路失利，则更充分证明在“低价竞标，高价索赔”侥幸心理下，不考虑EPC项目中的设计风险，漠视严重失去公平原则的不平等合同条款的警惕，给自身亦给中国银行业酿成严重苦果的错误行为。 2011年8月底，国资委主任王勇在央企集团的一次内部会议上，严厉批评该企业 “不顾市场规则贸然行动”，并称这是继沙特轻轨项目巨亏之后的另一类似深刻教训。 2011年7月25日封面  二、中外项目管理理念的本质性差异 境内外合同条件和文化碰撞的差异，必然决定了对项目经理的素质要求是不同的，国内一个好的项目经理，在国外项目上就他的打法不一定就行得通。 问题一： 国内优秀项目经理+翻译 = 国外优秀项目经理？ 现实分析： （一）在中东，主要是现汇项目，不懂外语的项目经理，基本上由于沟通障碍，业主会拒绝。我公司沙特某项目，两位提名项目经理，因为会议上无法用英语表达，被拒绝，中港不得不另派项目经理。 （二）在非洲某些世行贷款项目或西语（西班牙，法语），可能会被业主接受。 二、中外项目管理理念的本质性差异 问题二: 我公司项目经理现状是“一将难求” 国内项目经理： 现实：国内实际上“人治”主导，规则可以灵活变通 依据是关系，关系要做到位，“跟领导关系处到位”。 海外项目经理： 现实：国外是法治社会，尊重规则，规则面前外国人显得异常“冷血”。 依据是合同，工作到位， “合同及管理（书面工作）做到位”。 个人海外经历观察： 中国项目经理在重要月进度或商务会议上，表现紧张，不适应。 主要是对于游戏规则并不理解，无法与对方做到平等对话；如果是技术会议或计划会议，则表现积极、从容得多。 二、中外项目管理理念的本质性差异 理念差异表现一： 国内项目经理： “项目” 大干快上 项目干好了，一切都好办。 国外项目经理： “合同” 项目只是合同“标的物” 履行合同，“文件”重要性大于“标的