平衡计分法演示文稿.pptVIP

4. BSC的实施 4.3 平衡积分卡(BSC)的实施流程 4. BSC的实施 4.3 平衡积分卡(BSC)的优点 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： （1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 4. BSC的实施 4.4 导入平衡计分卡需要注意的问题 4.4.1 高层管理者的充分参与 　　1、战略方向 　　2、主持关键绩效衡量的指标体系 　　3、上下的信息传递，确保人人皆知 　　4、政策支持和过程控制 4.4.4 制度与程序的保证 1、每一关键指标必须有实施方案的保 证 2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 4.4.2 防止目的单一化 　　1、目标的导向和资源的分配 　　2、过程的控制，包括不断的反馈 和评估，而不仅仅满足对结果衡量 3、防止实施过程中指标单一化倾向 4.4.3 指标选择与标准 　　1、指标与目标的一致性 　　2、指标对目标实现的保证性 　　3、指标标准的明确与衡量手段的可靠 　　4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 　　5、与报酬的联系要具有激励作用 4. BSC的实施 4.5 案例 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯公司代理的。该许可协议在 1996 到期终止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。 1997 年春季，新公司承担了销售责任，并从 1998 年年初开始全面负责生产任务。 　可口可乐瑞典饮料公司（ CCBS ）正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS 采纳了卡普兰和诺顿的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 4. BSC的实施 4.5 案例 作为推广平衡计分卡概念的第一步， CCBS 的高层管理人员开了 3 天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： * 定义远景 * 设定长期目标（大致的时间范围： 3 年） * 描述当前的形势 * 描述将要采取的战略计划 * 为不同的体系和测量程序定义参数 由于 CCBS 刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的， CCBS 使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 4. BSC的实施 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是 “ 如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？ ” 　　第三步， CCBS 明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后 CCBS 的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程， CCBS 能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是， CCBS 认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS 已经把平衡计分卡的概