工程项目组织管理.ppt

1）有利于明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系。 2）有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量。 3）有利于运用经济手段强化对项目的法制管理。 4）有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益，不断解放和发展生产力。 第四章 工程项目管理组织 组织结构即组织的实体，是指表现组织内部各部门、各层级排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。 组织结构的设计原则 任务目标原则 分工协作原则 命令统一原则 管理幅度与管理层次统一的原则 集权与分权相结合的原则 职、责、权、利相对应原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合的原则 组织结构的基本形式 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。 职能型 虚线框表示参与项目活动的职员 职能型 优点： 项目成员可以同时从事项目工作和日常工作，具有两者之间协调上的灵活性 职能部门可以作为项目成员的“家”，使他们不用担心项目完工后的出路问题 职能部门可以为员工提供一个职业发展的良好平台 同一职能部门内的协调和沟通比较容易 同一职能部门内可以对自己专业领域内的问题作出迅速有效的反应 职能型 缺点： 项目经理是兼职的，权利很小 职能部门容易优先考虑日常职能工作，从而使项目工作得不到应有的重视；项目成员可能不把项目工作看成是自己的主要工作，从而消极地对待项目工作 与其他职能部门之间没有正式的项目沟通渠道，较难取得其他职能部门的支持 职能部门容易看重本部门在项目上的利益，而忽视其他职能部门在项目上的利益 职能型 适用性： 一般承担专业较为固定，流程清晰的项目或专业化生产活动。 项目型 虚线框表示参与项目活动的职员 项目经理 项目经理 项目经理 职能部门 项目型 优点： 项目经理拥有管理项目的全权； 所有项目成员都在项目经理的领导下，不存在双重领导的问题； 项目成员可以集中精力在项目工作上，而没有其他的工作来分散精力； 由于不需要职能部门的协商，决策速度较快； 项目成员在一起有利于项目团队建设。 简单灵活、易于操作 项目经理有较大的决策管理权； 项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率； 团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。 项目型 缺点： 易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障 项目型 适用性： 易适用于快速反应较高的项目，或者适合建设项目的现场作业管理 矩阵型 总经理 质量安 全部 材料设 备部 预算经 营部 项目C 项目B 项目A 生产技 术部 财务部 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 C1 C2 C3 C4 C5 矩阵型 优点： 加强了各职能部门横向业务联系；克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象 专业人员和专业设备得到充分的利用，能达到资源的最合理利用； 有利于个人业务素质和综合能力的提高； 具有较大的机动性和灵活性，能很好的适应动态管理和优化组合。 矩阵型 缺点： 人员受到双重领导；出现问题难以查清责任。 决策效率低 当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗 矩阵型 如何克服： 授予项目负责人与负责最终结果相对应的全部权力，保证项目负责人对项目的最有力控制； 项目负责人和职能负责人共同制定项目管理的子目标，确定职能管理的重点，拟订解决重大问题的方案，如有矛盾，提交上一级解决； 职能负责人不直接指挥项目里本部门的工作人员，只对其进行业务指导和管理业绩考评。 矩阵型 适用性： 专门从事工程建设项目管理或承接工程建设项目建造的企业，同时承担若干项目的管理或实施（如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业、总承包商等）。 进行一个特大型项目的管理或建造。（此项目可以分成若干相互独立、互不依赖的小项目）。 矩阵型 弱矩阵 项目经理的角色更像一个协调者或联络员，而不是项目经理 虚线框表示参与项目活动的职员 矩阵型 平衡矩阵 项目经理 组织承认设置项目经理的必要性，但是项目经理对于项目和项目资金不能全权支配 虚线框表示参与项目活动的职员 矩阵型 强矩阵 项目经理 拥有项目型组织的许多特征，拥有相当大权限的全职的项目行政管理人员 项目经理 项目经理 项目经理主任 虚线框表示参与项目活动的职员 组织结构对项目的影响